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美国商业银行的组织结构特点
中国农业银行
马云燕
今年随着WTO过渡期的结束，我国金融市场从2006年12月11日起全面对外开放。外资银行依靠其完善的管理体制以及强大的产品创新能力、综合服务能力、科技支持能力等，更大程度地挤压国有商业银行的市场空间，市场竞争形势逼人。公司治理结构和组织架构体系的建立健全是国有商业银行转换体制、创新机制、提高核心竞争力的关键。美国商业银行总分行制的管理模式可为对我国商业银行组织架构优化提供有价值的借鉴。
美国商业银行组织架构的基本模式和特点
美国商业银行的组织架构通常采取总分行制，但在对分行的管理上却采取了与国内银行现行“块块”管理(以地区分支机构为核算单位的横向管理)不同的“条条”管理，即按业务经营系统实行自上而下纵向式管理，分行行长并不统管所在行业务经营，仅以地区负责人的身份起协调作用。以KEY银行为例，总行对各级分行的管理采取的是按各业务经营系统提目标、做规划；按各业务经营系统纵向地进行核算、考核和评价。它将其不同业务经营系统分为不同层次，每一层次的专家(类似中国的职称)均有不同的授权。如果某一公司客户对其业务发生兴趣，银行的客户经理会将信息告知相关层次的专家，如果可以解决，则由专家负责向公司客户提供相应服务；如果不能解决，则需向其上级主管汇报，而不必向地区负责人(即当地分行行长)汇报。这种管理体系可以使每个业务的汇报者和接受者都是相应领域的专家，比在每个业务领域都懂一点皮毛的地区负责人做决定会更为准确。
总体看，美国商业银行“条条”管理的组织结构主要采取事业部制的组织架构、实行内部制衡机制、清晰明确的直线汇报模式和派驻制的后台支持保障部门。
事业部式的组织结构
美国商业银行大多采取事业部制的组织架构。突出业务部门在经营管理中的主体性，实行独立核算。各事业部相应享有人财物等资源的分配决策权，并在符合全行政策要求的前提下制定本部门的政策。这种业务中心型的组织结构，把以业务经营为中心的原则落实到体制、流程、利益与资源分配之中，彻底改变了按地区和分支机构设立利润中心体制的弊端。如美联银行综合考虑客户对象、对全行效益的贡献度和市场前景等因素，设立了普通银行部、公司和投资银行部、资本管理部和财富管理部四个事业部。
控制有力的内部制衡机制
从美国商业银行的部门设置来看，为有效控制经营中的各种风险，保证企业战略得到有效的贯彻和执行，银行在运行中实行了前中后台分离，关键性后台监督管理部门，主要是财务部门和风险管理部门采取了相对独立设置的模式。特别是风险管理部门，独立于前台业务拓展部门，通过构造团体内部矛盾和冲突的方式实现了关键监督管理部门的相对独立，有效控制了各事业部的本位主义和为追求眼前利益牺牲企业长远利益的做法，保证了企业的稳健经营和发展。
与我国商业银行每个管理层级都设置一个全功能的管理机关不同，美国商业银行管理中采取了人对人的单线管理和汇报模式，即每个管理层级仅设一名具体负责人，原则上不设置副职，汇报关系明确，岗位设置非常精简。这种模式结合明确的分级授权管理体制，上级管理人员可以通过电子文件等方式对下级实施精细化管理，具有信息传导速度快、管理成本低等优势。
实行派驻制的后台支持保障部门
对于中后台支持保障部门的设置，如人力资源部、科技部等，美联银行、美国银行(USBNAK)、富国银行等都采取了打破空间和地域工作概念的派驻制，上级和下属实现异地办公。这种方式并非在每个管理层级都设置后台支持保障部门人员，而是根据实际需要，在特定层级设立专业支持团队，对一定区域内的分支机构提供统一的支持和服务。国内商业银行某业务条线或职能条线一旦设立，就在各级行都设立的模式，显然在人员和成本上要更为精简。
“条条”管理组织架构的必然趋势
不仅美国商业银行组织架构采取“条条”管理的模式，欧洲的商业银行近年来也逐步摒弃“块块”管理模式，如德意志银行实行行长负责制长达130年，每个分行都进行独立核算、独立经营，有自己的发展目标。但2000年以来，德意志银行对这种管理模式进行了彻底改革，按业务经营系统实行自上而下纵向式管理，取得了成功。他们计划未来让分行行长兼任业务部门负责人，不仅起到地区协调作用，也起到某一业务领域的决策作用。
防范控制风险的需要
商业银行经营中，主要存在两种风险来源，一是贷款客户，二是商业银行自身。商业银行自身的风险也存在诸多来源，如果分支机构的设立仍按行政区域，实行行长负责制，就不可避免地要受到当地政府的行政干预。各级政府为了当地经济的发展，往往通过争指标，要计划，上项目，要求银行增加地方投入，一些经营不善的企业通过找政府对银行施加压力，迫使银行贷款。当然，不可否认，由于“小总行大分行”的情形，分行也存在为了自身发展目标而违背全行的发展战略，以至可能出现局部受益、全局受损的情况。并且，分支行权力过大而监督约束机制不健全，发生道德风险的可能性也是存在的。
社会经济发展的需要
过去的十年，世界经济发展模式发生了深刻变化，经济全球化和金融一体化以及知识经济或新经济正在逐步形成和兴起。知识经济与金融经济、传统经济与虚拟经济已经演变成一种相互影响、相互推动的关系，金融业在社会经济发展中获得了前所未有的增长契机，但同时也对银行提出了前所未有的挑战。随着日新月异的以信息技术为基础的新型金融产品、特别是衍生金融工具和金融电子产品的不断出现，导致各类产品与技术越来越复杂、多样，分行行长已不可能通晓各个业务领域，在具备综合管理、协调、组织、控制能力的基础上，也仅仅是通晓某个领域的专家。
客户结构变化的需要
购并浪潮风起云涌，总分行“块块”管理模式显然与跨地区、跨部门、跨国家的企业组织体系不相适应。现行的分支行受行政区域限制，大多有固定的业务区域，授信渠道单一，其提供的服务特别是贷款，以所在地的企业为对象，因为管理信息不对称，分行之间受利益驱使往往从自身出发，舍全行大利而顾自己蝇头小利，企业的异地子公司或分公司难以获得贷款的支持。按照业务经营系统实行自上而下纵向式系统管理，可以打破区域局限性，对于同一企业，各地公司业务部门可以上下联动，提供整体服务。
信息科技发展的支持
从商业银行内部管理来看，总分行制下的“条条”管理可能会导致总行与分支行或分支行上下级之间的职能部门相互扯皮，而且会使总行业务经营部门控制工作量骤增，造成整体管理成本较高，信息传递不畅甚至失真，总行无法及时获得全面的信息数据，也就无法及时进行反馈控制，与其贻误商机，不如总行将大部分权力下放给分行，“小总行大分行”的模式似乎合情合理。但随着信息科技快速发展，充分利用我们现有网络并加以整合，运用全行标准化的数据结构，在不同层面，建立高度集中、资源共享的信息中心。在整个系统的集成、业务流程的合理化、规范化和数据整合以后，在信息的及时性、准确性有充分保证的情况下，可以使整个管理决策更加直接地获得第一手资料，实行“条条”管理也就有了技术上的支持和保证。
长期以来，国有商业银行在实行总分行制时，过分关注分行的积极性，灵活经营，忽视总行总体规划、总体指导和监督能力，造成分行权力相对较大，经营重心下移等诸多问题。另外，按行政区域设立分支机构对分行的“块块”管理也不符合市场经营的原则和总行本身的业务需要，容易受到当地政府的行政干预。目前，总分行制是要强化集约管理，它要求总行必须具备较强的控制能力、完善的信息系统和严格的成本控制手段，总行必须强化对分行的统一授权授信管理，强化各层级间的平衡制约机制，减少代理成本。(《经济导刊》2007年第1期) |
