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浅析基层商业银行经营管理中的误区
中国工商银行焦作分行中铝支行 赵海潮
目前，工、农、中、建四大行正处于从国有独资商业银行到具有国际竞争力的股份制的商业银行的转折时期，从总行到省行、到各级县（区）支行，从上到下，各大行纷纷出台改革政策，力求转变经营理念和经营机制，建立良好的公司治理结构。基层支行也纷纷加大改革力度，采取种种发展战略，提高综合竞争力，唯恐在这场历史性的转折过程中被淘汰出局。由于受历史的传统的经营理论、经营模式的深刻影响，基层行在经营管理中不同程度地出现一些导向失误，严重制约了基层行发展的质量和效益，研究、分析这些失误，有利于找出对策，增强自身实力，实现经营管理水平的实质性提高，推进金融改革快速发展。
基层行经营管理中的误区主要体现在以下6个方面：
一、营业网点的资源实力定位不准确，未能充分发挥优势。
对营业网点（即：支行营业部、分理处、储蓄所，下同）的资源优势认识不足，布置目标任务时，未能扬其长，避其短。营业网点的经营模式也需要定位。
营业网点因其所处地理位置的不同，周围居民和企业收入水平、收入结构、经济结构、生活习惯的不同，“小区域”经济环境的不同，多年以来形成了独特的社会经济资源优势，有的适宜吸收公司存款，有的适宜吸收机构存款或储蓄存款，还有的适宜发展银保通、银证通、银税通等中间业务。各有所长、各有所短，各有强项和弱项，以发展的观点，科学地分析、评价网点资源状况，正确定位，选择恰如其分的经营模式，能最大限度地开发和利用营业网点人力及社会资源，并把资源变为财富，创造效益，否则，眉毛胡子一起抓，目标任务“一蓝子”什么都有，什么都不精，不能突出发展个性。平平淡淡地发展，不如突出其“棱角”，淋漓尽致地发挥优势。
二、 绩效考核不透明，员工们对个人收入认识模糊，如同雾里看花。
基层支行为了推进经营责任目标，都制定了经营责任目标与工资绩效挂钩考核办法，考核办法力求科学、公正，但是忽略了透明度。例如：一名员工月工资总额有多少？每月发放的40
%基础工资有多少？拿出了多少参与考核？考核后返还了多少？还有多少没有得够？为什么？差在哪里了？等等这些问题都应该让员工们有一个很直观的认识，让每一个员工都能清楚地计算出自己付出劳动之后，一个月能挣回来多少绩效工资？所有的考核办法都必须体现这些观点。应该清清楚楚、明明白白算出这笔帐，最忌讳当员工提出疑问时，一句话“上级行就给这么多，我也不清楚”敷衍塞责，严重挫伤了员工的积极性，违背了通过绩效考核这一杠杆激发员工积极性的考核原则。
对于一个支行来说，每月都应算出来挂钩到上级行的绩效工资是否都挣回来了？差了多少？差在哪些目标任务方面？给员工一个透明的说法，政务公开，更能引导和激发员工奋斗的积极性，经营管理更能做到“有的放矢”。
三、 与地方政府往来“因噎废食”，怕麻烦事，不愿接触，当银行“遇事时”挫手不及。
对地方政府应本着“养兵千日，用兵一时”的原则，不要刻意追求有功，但求无过，和平相处，互惠互利。
随着银行体制改革的深入进行，国有商业银行逐渐规范和完善独立法人制度和公司管理制度，但是银行的经营和发展一直处于地方政府的地盘上，受制于地方政府管辖，很有必要协调关系。但发展地方关系要分清主次，必须以一切有利于银行发展为出发点和归宿点。
协调地方关系可采取二种方式：一是选择要核人物，书记或县长，还可以是工商、税务、审计或公、检、法等社会职能部门的负责人，以对银行有用为前提，建立朋友式、鱼水相融式的关系；二是选择适宜地方政府的亮点工程，适当资金投入，或者减免不良贷款包袱，办一定的实事，赢得地方政府信任，营造良好“口碑”，树立社会形象。
四、 员工经营理念的改变滞后于业务发展速度。
目前，国有商业银行正处于转轨经营时期，实现由以资产负债和存贷利差收入为主体的经营结构，向资产负债业务和中间业务协调发展、存贷利差与非利息收入并重的经营结构转变，逐渐告别利差时代。
对于已经拥有的客户，或正在营销的客户，无论是公司客户、机构客户还是同业客户、个人客户，银行一改过去单一型服务模式，逐渐形成以满足客户和市场需求为中心，全方位、综合式服务，多管齐下，把每一个客户视作可综合开发利用的资源，这是市场竞争的必然趋势，银行逐渐变得“势利”和“精明”。
这种经营模式的转变，自上而下，管理层相当知晓，但员工们未必认识到、体会到，更难付诸实践。
这一转变的特点：银行逐渐由过去的操作型、手工型、体力型转向思维型、脑力型、谋略型，知识和智慧的含量越来越高，员工若体会不到这种转变，及时补充知识，及时“充电”，很难快速增长素质，从而推动各项业务持续、滚动发展，银行业务发展很可能出现“断带”或“薄弱”环节。
五、 发展新兴业务，忽略了全体员工新兴业务知识技能的提高。
从近几年新兴业务发展的实践来看，新兴业务营销的数量成倍的增长，质量却未曾同比例增长。例如：个人电话银行、网上银行、银行卡等，开户数量逐月逐年递增，交易额却迟迟上不去，更谈不上创造效益。究其原因：员工们根本不懂相关知识和操作技能，唯任务而任务，只求简单开户数量的完成，不求使用产生效益。一言以概之，员工们自己就不懂怎么用，何谈客户去使用。
“工欲善其事，必先利其器”，发展新兴业务，营销市场客户，首先要用知识武装员工自己，要让每一个员工熟练掌握新兴业务知识技能，新兴业务的推广不单求数量多少，更注重使用过程中生产出更多的利润，否则，我们就重蹈了95年刚开始银行卡业务时出现大批“死卡”的覆辙。
为此，要加大新兴业务知识培训和普及力度，教育广大员工从传统业务的牢笼中彻底冲脱出来，发扬只增朝夕的求学精神，以求生存、求发展的理念，广泛学习新知识、新技能，这是新兴业务发展的基础工程。
六、对中间业务收入的重要性认识不足
按照国际惯例，银行中间业务是商业银行获利的重要来源，在国外，中间业务被界定为非利息收入银行业务，被视为与资产、负债业务并重的支柱业务。商业银行的中间业务一般会占到银行收入的30
%到40
%，有的比例还要高，目前，国有商业银行正在逐步改变以往以存贷利差为主的收入结构，转向利息收入和非利息收入并重的经营模式，中间业务渐成新的效益增长点。
基层行在经营中，因怕麻烦，嫌收入额度小，而不愿过多地下大力气拓展中间业务。究其原因：一是在经营观念上存在偏差，没有对商业银行业务进行准确定位。由于受传统经营理论影响较深，国内银行普遍只重视开拓存贷业务，在经营战略上没有把中间业务作为主营业务来发展。其次，对中间业务品牌技术操作熟练不够。第三，所有员工对中间业务收入概念认识模糊。第四、受区域环境金融业之间不正当竞争的影响，在某种程度上将中间业务作为竞争银行存款份额的手段。因此，在开拓中间业务中随意确定收费标准，甚至无偿服务和垫付资金。 |
