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中国银行业人才管理激励机制探讨
周 韬
加入WTO后，中国银行业面对来自国外大银行、大财团抢占国内市场份额的巨大压力，如何在激烈的竞争中立于不败之地?笔者认为：人才是银行生存与发展的根本因素。优秀管理人才与有关银行业务的发展密切相连，人才的流失意味着相应业务转移而流失。所以，人才管理是中国银行业总体金融体制朝着股份制方向发展的关键，是中国银行业发展的首要职能。当今，我国银行业首要任务是迫切建立与股份制相适应的人力资源管理制度和人才的激励机制。具体而言是：要抓紧建立和完善与我国市场经济相符合的股份制机制的人事、劳工福利和收入分配制度，加快金融人才的培养，造就一批系统化、高素质人才。
一、 人才的培训管理
人才培训是股份制银行发展壮大的一项重要的基础工作，是关系到确立银行竞争优势与创造银行核心竞争力的问题。在培训上，要抓住、抓好三个环节和讲究“4E”培训策略。
1.新员工的培训。主要学习银行的行史、银行规章制度和银行基本业务知识，在培训形式上可采取设立银行人才培训中心和与大学组建银行培训班等形式。民生银行2002年下半年与对外经济贸易大学共同组建了“民生银行培训班”，其生源直接从大学四年级的学生中选取，学生毕业后直接为银行服务；又如：香港汇丰银行在香港伦敦等地设有人才培训中心，每年都对新员工（含大学生）进行专业培训，该行通过培训已使其在内地的员工29％实现了本地化。
2.在职开发培训。指培训活动结合培训对象所在职位的实际工作活动进行。主要培训内容是：岗位应知、应会的基本知识和岗位技能培训，银行期望工作态度的培训等。主要办法是：分层次进行不同内容的培训，如：德意志银行每年都有2/3以上的工作人员接受各种培训，且分层次进行：
第一、对低层次职员主要学习银行基本知识和本身从事岗位的业务、操作知识。
第二、对中层次职员，重点学习银行业务知识和会计知识等。
第三、对高层次的职员主要学习如何发展银行业务、开创新的金融产品和对银行有效的管理等，一律考试合格后上岗。
在中高层管理人才的培训方面，可以采取与高等院校和著名企业、大财团联合培训项目形式，为银行家、企业家提供一个双方深入交流和发挥双方资源优势的舞台，如：摩托罗拉近期与中国科学院研究生管理学院合作一个名为《卓越之道》的高级工商管理培训项目，其目的是通过其“平台”促进双方进一步的业务合作，探讨企业成功之道和培养企业高层管理人才的途径。
3.岗位轮换。是安排职员在银行内部同一层次上多种不同的岗位上轮流工作。其目的在于：使员工通过岗位轮换掌握多种操作技能与业务知识，使其成为业务多面手，有利于形成人才素质与职位需求的最佳组合，有利于员工对职务的期望与本职务“位子”所要求之间的双向选择。如花旗银行的做法：对升任主管训练历时半年，在各个部门轮流学习，资深主管授课；对主管的培训，如对外部招收的高学历员工主要进行岗位轮调，先后到营业部的12个单位实习，向基层人员学习柜台业务，经过部门主管和考试通过后，才进入下一单位学习。
培训在形式上力求有效性，可以采取“请进来、走出去”等多种教学办法，如：请知名人士、专家讲学，走出去到大银行参观学习，有案例学习，召开研讨会等。要形成强制性培训制度，规定每个职员每月、每年需脱产学习和累计学习不少于40小时的培训。
4.“4E”培训基本策略的掌握。掌握、选择、适用正确的培训策略，对保证培训的成功具有重要的作用。“4E”策略是：
第一、吸引策略（Engage
your participants）。即：在培训中要适用各种先进的培训内容和富有吸引力的方法吸引员工，激发员工学习兴趣和学习热情。
第二、探索策略（Explore
the possibilities），即：充分利用员工的求知欲、好奇心，引导、开发员工的创造性思维，鼓动多提问题、发现问题和自我解决问题。
第三、扩展策略（Extend
new knowledge and skills），即：对员工已经学到的新知识、新技能融会贯通，举一反三，摸索新技能，形成新能力。
第四、评估策略（Evaluate
the learning），即：通过实际运用，评估员工真正掌握知识、技能的状况，预测培训后效果。特别要适用“暗示”理论和方法，向员工表达单位领导对他们的殷切期望，使员工对单位、对个人的发展充满信心。
二、人才的选拔管理
人才选拔是银行人才管理的关键环节。银行经营关键在于合理使用人才。在人才的选拔上要真正做到：能者上、庸者下、平者让的原则，要真正做到“四个不唯”，即：不唯文凭看水平，不唯年龄看本领，不唯资历看潜力，不唯业务看业绩。要坚持以下四项原则：
1.竞争原则。在选人用人上要采取优胜劣汰的竞争机制，要坚持“三公”，即：公开、公平、公正。如：中银国际控股有限公司实行末尾淘汰竞争机制，具体是实行年均5％的末尾淘汰与首位晋升制度，其目的在于确保选拔、晋升优秀人才。
2.能力原则。重点在于考核、测试员工实际工作能力，如：美国花旗银行衡量标准有：人际关系能力与数学技能，为客户服务意识和专业能力与可靠性。
3.绩历原则。考察员工已经或正在取得的成就及获得成就的经历。如：日本银行非常重视员工近10年的工作业绩和工作潜力。
4.内行原则。在选拔人才上，重点从银行内部挑选优秀人才，以保证“内行”。其次从银行以外选拔符合银行需要的优秀人才，以利于内、外部人才的互补。
三、人才的任用管理
人才任用是人才管理的重心，是“胜任”与“重用”的有机结合，在人才的任用上要坚持6个原则：
1.任人唯贤原则。即：任用人才一定要德才兼备。
2.用人所长的原则。要“扬长避短”，使银行人才的优势、长处得到充分地发挥，要注重本人志愿，使其工作积极性得到最大发挥。
3.重任励才原则。即根据人才现有的工作能力和潜力的分析，引人给予“加力”和“压担”，以促使员工发挥创造力，使潜在能力变为工作实力。据日本效率协会调研测试：对人才要针对其100的能力给予110－130的工作重任，效果将是最好的，同时，对人才要及时给予激励和奖励，以充分地发挥最大的能量。
4.动态管理的原则。银行人才的素质与工作能力要与工作环境、工作职位、工作需要相结合，使之能正常合理地流动，保持人才与其工作岗位相匹配。在管理上，实行内部人才和外部人才任用相结合的办法，重点实行银行内部人才竞职活动，及时选拔、任用内部人员，通过竞争方式任职。为保持人才市场竞争力，从银行外部吸收部分人才，同时，要强化动态风险意识，使员工认识到：市场是变动的，员工的职位、工资、奖金等也是动态的，要有“站不稳才能抓得牢”的认识，要创造出业绩，以工作业绩和创造银行利润多少来评价员工。
5.权限制衡原则。即：银行员工一律按规定进行管理，要各司其职、恪守本职，要严格分离银行业务风险管理与银行业务具体操作两种职能，强化监督、降低风险。
6.考绩晋升和调薪原则。考绩、晋级和调薪是激励的最直接、最有效的手段。晋级要特别强调工作能力主义，其担任的行政职务要根据工作需要和个人能力随时调整，对晋升的考核、测评要求达到以下标准：（1）考评的指标必须科学、合适；（2）考评的办法必须得当、合理；（3）考评的结果必须实事求是，符合被考核人的真实情况。考评的方式可采取年度和临时性业绩考评。考评的中心是对银行贡献的大小。在晋级上须做到“三公”即：公正、公平、公开。因为只有先达到公平、公正，才能做到公开。在公开之后才能服众，才有领导力、凝聚力。
在员工调薪方面，要严格执行客户经理定级考评制度，把员工的切身利益（工资、奖金等）和对银行的贡献大小全面结合起来，树立“行兴我荣，行衰我耻”的理念。如：深圳发展银行前几年率先在全国银行实现客户经理制度。从银行的利润、资产质量、存款规模等几方面进行考核，每季评级一次，并与客户经理的工资、奖金、福利等全部挂钩浮动。由于考核办法科学、合理，取得了较好的成绩。
四、人才激励管理
激励可分为物质激励、金钱激励和精神激励等。人才激励是人才管理最关键环节，是建立在竞争机制基础上的一种鼓励行为，是利用人们的竞争心理，鼓励员工追求成功理想、精神和行动，创造竞争性的银行文化，把内部纷争的焦点转化为市场竞争，并对脱颖而出的优秀员工给予奖励。人才激励的方式主要有：
1.奖励。给予为银行带来其希望的行为、工作业绩的员工的奖励。在目前，主要是用好奖金或绩效，奖金、绩效的发放要及时、公平和科学。
2.员工持股计划。员工持股计划是美国经济学家路易斯·卡尔索（Louis
Keso）在1958年提出的，此实质为公司员工的一种权利：是通过资本投入取得红利，这样既可以让员工更好地享受企业的经营成果，又可以通过员工持股来进一步调动员工参与企业经营管理的积极性，同时，也对企业管理层形成另一种约束。该形式属于长期激励收入行为。如：美洲银行1996年实施了被称为拥有所有权的员工振奋股计划，成为银行界第一家向员工提供股票选择权的银行。从我国情况来看，国内企业非上市公司和上市公司中，员工持股计划是以“内部职工股”的形式出现的。该激励行为在美国、日本被广泛应用。
3.股票期权。股票期权奖励靠银行的业绩使其上市股价上涨，奖励的资金由市场提供，而不需要银行付出成本，其收益是股票市场与锁定价格或认购价格的差价。股票期权计划做到了“零风险、高收益”，克服了员工持股计划的垫资负担和套牢风险，该计划从20世纪70年代开始在美国盛行，亦是西方商业银行通行的做法，在近5－6年中发展特别快。股票期权的核心是建立在该公司股票上升基础上的，运行程序是：公司授予员工股票期权→员工更好地为本公司工作→公司取得更大的业绩、利润→股票价格上升→股票持有人获得无成本收益→职工持续地、更好地为公司工作和服务。
在此，让我们考察和分析近几年美国和加拿大银行薪酬、福利奖励水平的概况：
1.从银行职员薪酬、福利奖励看，员工薪酬、福利奖励分为几部分，即：基本工资、年度奖金、股票激励和福利，结构为：
2.近年来美国、加拿大部分银行各管理层员工薪酬、福利奖励收入情况：
（1）表一：美国第一银行的员工收入结构（略）
（2）表二：荷兰银行北美地区员工收入结构（略）
（3）表三：1999年美国大银行前5名最高领导的平均收入水平与结构（略）
从以上可以看出：美国银行中，高、中层管理人员的主要收入来自于长期激励收入，而银行最低层——柜员大部分没有股票期权长期激励收入，但股票期权有扩大趋势，如：美洲银行现在对所有的员工授予股票期权，但高、中、低层差别极大。德意志银行、汇丰银行对全体员工制定持股计划，但同时又实施期权制度。
3.员工持股和股票期权带来的好处：
（1）促使股东和员工的利益一致，共同得益。股票期权计划制度的实质是经过员工的努力，提高公司的经营业绩从而促使公司股票价格上升，使得员工、股东共同受益，制度实施达到公司利益最大化，员工利益和公司的利益捆在一起，给员工和高级管理人员一个“只有银行兴旺，个人才能致富”的理念和施展才干的宽阔平台，能充分地调动和发挥员工的工作积极性，避免员工的短期行为。
（2）能够留住和吸引优秀人才。在留住优秀人才方面：因为该制度有“行权”期，一般是2－10年，同时还规定在行权期内按比例售出期权股票，逐年实现。对“行权”期，摩根斯坦利公司为2年，高盛投资公司为3年，美联银行为5年。在吸引人才方面：因为该制度为员工提供了丰厚的薪金和一个发挥才能的机会，从而能吸引优秀管理人才加盟。
4.据摩根斯坦利提供的资料显示：目前在美国标准普尔500指数最大公司中有98％的公司建立了股票期权制度，有55％的公司发行了“限制性股票”，有58％的公司实施了与公司业绩直接挂钩的股票奖励。而在美国的上市公司中，实施股票期权计划的在1994年占10％，在1997年占45％，在2000年占到55％。那么，在美国金融市场上，美国银行业实施股票期权计划中用于奖励的股票占流通普通股比例是多少呢？据美国薪酬专业咨询公司弗雷德里克库克公司的统计：花旗银行、美洲银行、大通银行等大银行占其比例为2.5％，属地区性银行，如：渣打第一金融公司、南汉银行、西部银行、北部信托银行等其占比例为1.4％，到1999年底，美国银行业已执行或已拨备的股票奖励数量占流通普通股票的比例：大银行为16.9％，其中已授予分卖的股票占8.9％，已储备的占8％；小银行为7.7％，其中已授予的占5.7％，已储备的占2％。
5.中国目前的状况：
到目前为止，在中国只有联通一家实施了较标准的“股票期权计划”。中国联通为红筹股公司，股票在2000年6月22日在美国纽约和香港同时上市，在股权获得上设置了股票期权计划。联通在2000年度向高层管理人员和专业技术人员授出2711.66万股，占发行股本的0.22％，行权期为10年。据悉，在中国联通之后，中国有关部门同意在北京中关村联想等8家企业实行股票期权计划，并有扩大使用范围的趋势。
五、有激励就一定要有约束
激励与约束是一个事物的正、反两方面，有激励就一定要有约束，否则，激励就不可能长久。
1.银行员工必须遵守国家的法律、法规和银行的行规、行纪，不得做有损于国家、银行利益的事情，切实遵守职业道德，对违规的员工要进行惩罚。
2.诚信、忠诚。员工对客户、同事都要讲诚信二字，这是立世之本。对银行要求忠诚，要尽其所能地维护银行的信誉和利益。
六、中国管理部门和立法机构要为中国银行业实施股票期权计划提供制度上的保证
在中国A股市场上还没有一家上市公司实行“股票期权计划”，究其原因，在于我国有政策法规上的限定，《中华人民共和国公司法》第149条规定：公司不得收购本公司的股份，但为减少公司资本而注销股份者与持有本公司股票的其他公司合并时除外。欧美发达国家银行实行股票期权计划制度，在银行上市公司中有一个“库存股票帐户”，该帐户的股票来源于两个方面：第一是在股票发行时有一块“库存股票”；第二是公司从证券市场上回购的股票。建立这么一个“股票蓄水池”，该计划的具体实施才能根据企业和市场情况灵活地运用，达到长期激励的目的。
西方发达国家银行业实践证明：股票期权计划是一个卓有成效的激励手段和奖励制度，中国银行业实施股票期权计划乃大势所趋。为此，笔者呼吁：中国财政部职能管理部门和国家立法机构要积极为中国银行业实施“股票期权计划”提供制度的保证，要修正“公司法”，允许上市公司在发行时或发行后在确认的核准额度内库存和回购股票。中国银行要尽快出台该类激励制度，建立与市场经济发展相适应、与股份制机制相适应的人事管理制度和激励制度，要想方设法在吸纳中西方优秀管理人才的同时，留住人才，为银行业的发展培养一支优秀管理人才的团队，为中国银行业的发展奠定基础。 |
