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顺势谋变 涅槃新生
——重庆江北区农村信用联社人事机构改革综述
这是一片充满希望的地方。江北已成为重庆都市发达经济圈的核心功能区，是重庆主城区的行政中心、信息中心、文化中心和交通枢纽。“十一五”期间，全区实现总投资700亿元，从2005年起人均GDP达就已达到东部发达地区平均水平，工业经济近三年在全市连续排名第一，商贸流通产业挤进全市前列，两家年交易额在亿元以上的商品交易市场每年实现成交额90亿元，其中观音桥农贸市场（现为盘溪农贸市场，是全国第二大农贸市场）去年成交额实现86亿元；第三产业发展年增加值60亿元，年均增长19%，增幅在全市各区县中排第1位。服务城乡经济的江北区农村信用社，这几年虽基本上走出了困境，实现了保支付、扭亏为盈、“五年再造”的阶段性目标；然而，与江北区日新月异的发展速度，与江北区地方经济多项指标已列全市前茅的实际，还显得有点缓慢，经营管理上还存在着五个不和谐。
面临的困惑——五不和谐成桎梏
经济决定金融。就是在这样好的地位优势、这样好的经济发展形势下，江北区农村信用社与全区的经济发展步伐没有完全同步，在前进中仍存在着五个不和谐：
——资产质量差，历史包袱沉重。截止2006年底，全区信用社不良贷款19642万元，占比13.03%，比全市平均水平高出2.45个百分点；抵债资产16545万元，是全市抵债资产最多的联社，占全市抵债资产的13.4%；不规范投资损失5200万元，同时，表内应收利息、已形成抵债资产损失、接收基金会调剂资金损失、历年诉讼费用等2518万元历史包袱需要消化。
——不良贷款拨备率低，缺口大。按四级分类口径，我区不良贷款拨备覆盖率为9.96%，按五级分类拨备覆盖率仅为5.14%，静态看拨备缺口2.1个亿，按我区目前的财务状况10年都难以提足。
——固定资产超比例，对网点建设制约大。我区信用社固定资产占比高达70%，影响到我区联社网点建设。在我区联社32个营业网点中，普遍存在偏、小、破旧、装修落后的情况。按照我区今年网点建设规划，在主城购买2—3个网点，需资金800万元；同时，将对17个网点进行装修，需装修费用500多万元。另外，去年联社搬入的新办公大楼，2700万元费用至今还列在在建工程和应收款帐户里，今年如按财务制度要求列入固定资产，将增加折旧及运行费用200多万元
——央行票据首次兑付未通过，再次兑付困难。2006年7月，联社向人民银行申请票据兑付，但因抵债资产和呆滞贷款数额较大，未有效控制费用支出，在资产利润率较低的情况下，费用率呈上升趋势的原因末获通过。按最低标准测算达到央行票据兑付的4%要求，联社资本净额将增加
1.59亿元，按实际损失测算，将增加资本净额2.5亿元。从账面上看，2006年末联社资产利润率高于资产费用率8.6个百分点，但剔除一季度划给市联社票据业务收入，资产利润率不增反降，影响票据兑付。
——员工待遇低，士气低落。
全区信用社近几年年均人头费用不足5万元，与农村信用社改革发展机遇期、与江北处于主城区的地理优势是不相符的，甚至与周边最高联社相差好几倍，与员工勤奋努力工作，艰辛的付出是不和谐的，几年都在低水平状态，影响员工工作积极性，造成员工士气低落。
现实的决择——五项改革解沉疴
2006年12月下旬，刚接到调令主持江北区信用联社的党委书记、理事长易中着实感到了身上的责任和压力。他接到调令后，马不停蹄地深入江北32个营业网点，深入专业市场搞调研，与当地党政沟通交流，摸清了江北区信用社存在的问题，特别是机关内人员多，人浮于事，少部分工作人员作风飘浮，办事拖拉，效率低下；部分部室职责不清，办事流程不优，信贷前后台不分……；但最棘手的问题还是江北联社由于地缘关系，来自方方面面需要照顾的因素太多，这些问题不断地困扰着他。怎么办，是改还是不改?经过联社党委再三考虑，于2007年初就毅然决然地推出五大改革方案，并抓紧组织实施，力争在新春2月18日前基本落实到位。
一、机关瘦身缩变
按照规定机关员工编制只有25人，实际联社已达到了49人，超过编制24人，其中正式在编员工39人，借用人员10人。超编人员主要集中的行政管理岗，如综合管理部人员多达10人，其中驾驶等工勤人员6人，占综合管理部60%，占联社机关总数的12.2%。按照精减高效原则，对联社9个部室的职能进行整合，对70多个岗位合理搭配组合，按一人多岗、一岗多责的要求定岗定责,将机关人员控制在28人以内。
二、中干竞聘上岗
选好选准机关中层干部和信用社主任是信用社干部任用中最为关键的一环。联社对原中层干部挑选范围扩大到全辖员工，年龄控制在45岁以下，为鼓励机关和信用社员工积极参加竞聘和展示员工能力，对参加联社中干竞聘落选人员，继续可以参加联社机关员工的竞聘。通过宣传发动、本人申请、资格审查、竞聘演讲、考评推荐、党委研究、考察公示程序全面挑选干部，1月29日至30日，29名竞聘者积极支持和响应，报名参加中层干部的演讲竞聘，其中13名员工来自基层信用社；最终蒋仕贵等11名同志竞聘成功，分别担任联社机关9个部门经理和基层两个社的部门负责人。
三、员工双向选择
联社机关员工扩大到全区挑选，无论联社老职工，还是信用社新进职工；也无论是合同制职工，还是代办员都可以参加演讲，参加双选选择，此政策激励了10名基层员工报名参加。具体操作上由分管领导和新当选的机关各部门经理召集参加应聘员工按所报第一志愿进行演讲，演讲要求全面介绍本人基本情况，学识水平，主要工作业绩，重点是竞聘岗位的工作计划、目标、措施等。2月9日，42名职工竞聘者分三个组，由分管领导主持，根据工作经历、工作业绩、个人特长最终挑选了28名员工，其中5名员工从基层调入了机关。
四、营业网点有效整合
整合优化资源配置，调整密度过大营业网点，撤并低效亏损营业网点。一是增设盘溪信用社，主要为全国第二大农贸市场——观农贸盘溪市场服务；二是撤消撤并高石坎、港机、玉带山分社；三是玉石信用社降格为分社。
五、管理流程再造
按照快速、高效、风险可控原则，联社进行管理流程再造，突出联社机关的服务、指导、管理、协调职能。一是提升经营层次，缩短管理链条，实现了前台业务拓展部门按照公司类客户和个人类客户设立前台部门，对大额需上报联社审批的贷款及早介入，提高工作效率，加大市场营销力度。二是设立业务管理部，实行审贷部门分离，全面加强风险控制能力。三是将银团贷款、个人按揭贷款业务由联社营业部管理，并专题召开管理工作研讨会，理清管理程序、明确管理流程，落实相关管理职责和责任人。
安全着陆——心齐气顺换新颜
改革方案出台后,引起了全区信用社的较大反响。有的置疑，有的观望，更多的是欢迎和支持。
群众的欢迎和支持是联社改革的良好基础，联社通过制定改革方案，拟定周密详实的工作措施，开展扎实细致的思想政治工作，稳步推进改革，按期完成了既定任务，达到预期目标，促进了业务的发展。
在方案设计上，注重“三化”，即：机构设置市场化、内设机构高效精简化、员工竞争公开公平化。
机构设置市场化：按市场主导原则，坚持有利于业务经营，有利于内部管理、防范风险，有利于创新发展，设置了9个部门，其中5个业务部门（公司业务部、个人业务部、业务管理部、资产保全部、会计财务部），2个保障部门（科技部、综合管理部），2个监督部门（稽核部、监察保卫部）。在业务方面，一是减少审批环节，提高工作效率；二是增加个人业务开拓职能，要求收集市场信息、行业动态，并结合实际提出适合我区联社的自然人贷款新品种的操作方案，加大零售业务的营销力度；三是分离信贷前后台，增加法律审查岗。
内设机构高效精简化：广泛收集职工和基层信用社意见，在职能部门定编、定岗、定责的基础上，根据部门管理范围，工作量大小，在执行基本制度的前提下合理配置人员，优化整合人力资源，提高干部员工管理水平和素质，坚持一人多岗，一岗多责，减少环节，提高效率，对70多个岗位合理搭配组合，按一人多岗、一岗多责的要求定岗定责,将机关人员控制在31人内，并有效调整了结构，实现了“二高二低”，即：员工文化水平提高，具有大学以上文化程度的占比由改革前的65.4%提高到78.9%，提高了13.5个百分点；拥有各类专业技术职称的员工占比由改革前的56.9%提高到74.7％，提高了17.8个百分点；员工由49人减少到28人，减少了21人，平均年龄由42岁减少到38岁，减少了4岁。
干部员工竞争公开公平化：1月26日，改革方案出台后，联社及时向各信用社公布竞聘方案，要求信用社召开职工大会，认真学习文件，动员符合条件的员工积极报名，参加竞聘，根据自己特长可选择填报3个志愿。在竞聘时，严格遵循四大原则，即：一是岗位交流。凡联社中层干部在同一职务、同一部门任职6年以上，均实行交流；联社机关工作人员在同一岗位工作5年以上，进行岗位轮换。二是亲属回避。凡符合《重庆市农村信用合作联社员工亲属回避暂行办法》所要求回避范围的人员必须回避。三是择优选用。机关部门要用人所长，无符合岗位条件的，编制可以空缺，待条件成熟后再考核择优选聘。四是实行试用期。新聘任的中层干部试用期半年。
在方法措施上，做到“三个及时”。一是及时召开三个会议。联社召开班子会议，统一思想，增强改革的信心；召开联社中层干部和信用社主任会议，在全辖广泛宣传和发动；召开职工会议，传达改革精神和要求。二是及时掌握情况。对机关工作人员按第一志愿进行双向选择，在鼓励员工自愿申请到基层的情况下，对联社45岁以上员工实行内退，对双向选择落聘人员集中清收不良贷款或组织存款。年轻职工冉中华为充分发挥财经专业特长，主动申请到第一线，申请到基层信用社，为改革带了好头。三是及时处理突发和偶然性事件。联社在最初方案上，对基层进入联社的员工在文化程度的要求上较高，但鉴于工作经验较丰富的员工，全日制大学本科文化程度的比例不高，联社作了适当放宽；同时，对一些双选落聘的员工遵照自己的要求和特长，联社帮助联系安排到信用社工作。
在政治思想攻势上，坚持三个到位。一是改革的必要性分析到位。通过充分分析目前我区联社存在历史问题和经营中的困难，认识到改革的必要性。二是干部员工思想状况了解到位。畅通信息渠道，建立职工意见反馈，及时了解干部员工思想状况，做好疏导和解释工作，有的还通过其家属进一步将工作做实做细。三是力所能及地帮助分流员工解决实际困难，通过“三优先”尽快落实到位。即：对联社机关职工在符合内退基本条件的情况下，优先考虑；对分流员工，特别是内退职工，其子女在公开招聘召收代办员时，同等条件下优先考虑；在边远信用社工作的子女进入优先主城。
联社的人事机构改革，在时间紧，任务重的情况下，不仅实现了搁平捡顺，而且机关职能得到了加强，机关员工结构得到优化，干部队伍得到煅炼,工作作风和效率得到了明显的提高，各项业务工作得到了长足发展，存贷业务得到了长足发展。截止2007年3月底，全区信用社存款225326万元，比年初增加14336万元；贷款275369万元，比年初增加124652万元。 |
