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三大焦点力量不可避免 21世纪的零售银行模式
张 娅
转型对于银行业来说并不是一个陌生的概念。在过去的20多年里，银行家们探索出了一系列的方法来捕捉新市场、精简运营以及重新定义客户关系。虽然野心勃勃，且偶获成功，但这些努力大多数都因种种原因未能如偿所愿，比如客户的需求难以准确预测，所希望的协同效应难以如期实现，以及支持的技术被证明是虚弱无力。
这些都需要改变。尽管银行业可能要为实现转型付出艰辛努力，但他们却无法承担转型在几年后才能实现的代价。新世纪的许多重大事件——从全球化和并购浪潮，到法规变化和技术突破——都使得银行要将其注意力转移到效率与客户关系拓展上来。
在21世纪的第一个十年中，银行业将如何调整以适应一个飞速变化的景象呢？为了探求其中奥秘，毕博与Datamonitor公司携手，一起访谈了全球领先零售银行的技术、运营及业务条线的高级管理人员。研究的目标在于探知各家银行如何转型迎接新世纪的到来，并阐述他们在新世纪竞争激烈的环境中取得成功的理念。
真正的银行转型可能实现吗？三大焦点力量使其不可避免。
其一，处于领先地位的银行迅速成长。伴随最近的并购浪潮，如今全球最大的几家银行，每家资产都大大超出10年前几家银行的资产总和。未来几年中，数量与相应的规模经济将在很大程度上决定哪些机构能够获得资金。为了在21世纪竞争，各个银行必须寻找持续增长的方式，并且同时转型成为拥有大批超越传统银行的专业人才及资源的高效管理的组织。这种效率的竞争，将使金融机构中的数据经纪人比银行家还多。那些具备世界级数据存储、管理及分析能力的组织，将能够凭借快速开发和引进下一代产品，使自己独树一帜。
这种从银行家向数据经纪人的转型，正在降低传统的准入壁垒，为新的参与者打开银行业的大门。目睹了沃尔玛最近在美国三个州及加拿大为进入银行业务所做的尝试，表面上是为了降低成本而处理借贷及电子支票业务，但银行业对沃尔玛举动的不断抵制清楚地表明，银行对非传统竞争对手进入市场这一全新潮流非常担忧。
其二，作为银行的传统核心业务，金融交易正在快速地日常商品化。展望未来，银行必须将其业务视作锁定客户、服务客户及维护客户关系的一个整体。更深入地了解客户，对于保留现有客户和实现收入增长来说必不可少。
最后，法规要求史无前例。为满足不同地区严格的合规性标准，银行需要透明的系统和流程，同时需要建立更加有效的、预测性更强的方法来进行信息的收集、存储和处理。与此同时，他们还必须准备好解决随时出现的新要求。
基于上述原因，21世纪的银行与其20世纪的前辈们不同，他们需要一种新的技术方法，强调灵活性、适应性，并能继承以前战略中的最佳元素。
银行业战略的变革
全球零售银行业正经历一个由一系列社会、经济及技术发展推动的根本性变革时期。全球范围内的市场管制的解除、以中国为主要代表的亚洲富裕阶层的兴起、因特网作为服务渠道的成熟以及新的网络技术的普及，正在为零售银行真正的转型埋下伏笔。然而，客户行为的变化、应付法律法规和建立IT治理程序，仍然是全球零售银行面临的障碍。右表描述了银行战略在关键经营领域中的演变过程。
21世纪的银行业
我们与银行的探讨揭示了几种对于21世纪银行业环境的设想，未来的5-10年将定义为：
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加速扩张。合规性成本、资金成本以及规模化处理的需求，将进一步加速已经在美国及欧洲展开的跨边界扩张。在过去的5-7年中，全球行业的法规解禁引发了一系列并购事件。东京三菱银行IT部总经理兼执行总监Nemoto先生认为，亚洲银行业的法规解禁将在近期对亚洲银行界的IT支出及规划造成最大影响。东京银行未来5年的目标之一就是成为世界前5名银行之一。德意志银行已经确认，在未来5年中，它将不断加大创收型IT支出，包括在新的国家开展业务、扩张某些较小的业务、并在已有国家开辟新市场等。如果本次研究中的各家银行观点是正确的话，那么21世纪最大的银行所控制的资产和存款就将远多于20世纪最大的银行。
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高效的流程。在21世纪，高效率的流程将与并购一样是重要的竞争驱动力。自动化志在降低流程中的人工的介入，它将使银行可以把更多的资源用于保留现有客户和并购上。改进后的风险管理及单位处理规模将使得他们适应更低的利润。零售银行将开始建立更好的数据存贮及数据管理技术，以利用和处理一个不断扩大的客户、产品及竞争对手信息库。拥有最高效的运营和最广泛的市场及客户数据的组织，将能够更快速地开发新产品和服务，加速其进入市场以获取竞争优势。
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更高的客户复杂性。由于网络而带来的客户期望值的变化，将在未来5—10年中占据银行战略思考中的相当部分。事实上，我们所访问的每家银行都指出，无数个以客户为中心的项目正在开展，其中包括网点的再拓展、“平行渠道”战略的建立以及复杂的客户分析的问世，这些都是为了尽可能地描绘出一幅与银行产品及服务相关的完整的客户图像。21世纪银行的关键在于，在技术及客户模式的前后关系中，了解客户不断演变的需求，其中包括24小时服务、在线业务受理、电子票据呈现及支付（EBPP）以及他们作为新产品购买者的潜力。
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新竞争对手的诞生。21世纪银行业环境的造就因素——集中而成熟的技术、客户需求、甚至银行分支机构的振兴——将使非传统的参与者更容易建立金融服务经营。尽管法规已经阻挠了进一步扩张,
但诸如沃尔玛、星巴克等零售业者已经开始提供核算及支付服务，它们通常是与能够提供品牌及处理支持的区域性银行合作。但是，随着交易型的银行服务越来越商品化，银行战略更加关注客户喜好，拥有大规模、服务水平较低的目标市场的非银行零售组织，自然会将零售银行看作不容忽视的获利领域。这必然意味着零售银行某些存款及交易收入的流失，甚至可能导致行业存款市场中低成本的巨型零售业者的建立。目前关注于完善网银平台、整合渠道和建立较高价值的咨询服务的战略，其目的很明显在于保留那些支撑诸如贷款运营等增值投资的存款。虽然这可能有助于银行留住较高价值的客户，但对于保留交易型客户效果甚微，特别是当出现了更低成本的替代方式的时候。Wachovia银行的营运主管Cece
Sutton说，产品创新虽然重要，但“零售银行的客户却不看重这些，他们说‘我需要一个创新型的银行’，‘我需要一个能提供便捷的、易打交道的公司，或许它并非一家银行’。”
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更严厉的法规要求。虽然过去的几年是市场法规解禁的几年，它使得银行能够为更多的市场提供更多服务，其中包括金融服务领域中“一站式”服务的尝试，但诸如萨班斯-奥克斯法案与新巴塞尔协议，都对成本及规划提出了更高的要求。对于那些致力于包括建立信息生命周期管理系统在内的企业范围内数据整合的公司来说，目前为实现短期合规性所实施的变革，在未来5—10年中，可能会以提高员工效率、降低运营成本、缩短周期时间以及更好的风险管理等方式得到回报。
这些条件需要银行在其经营中采用灵活性、快速及透明的方式。由于国家边界及地区市场基础不再成为准入壁垒，因此银行业的全球化将迫使业绩不佳者做出响应。处于领先地位的银行纷纷开始明白技术在协调经营运作方面所扮演的角色，现在银行知道，技术能够帮助他们取得一个更好的竞争地位，主要是作为一种促使企业利用整个业务线和部门信息的工具。
例如，抵押操作、银行卡及支付操作、全球司库以及文档影响等一些在20世纪相互独立的运作，现在被设想为以客户为中心的整体性运作环境中的一部分。银行的整体目标之一是使运作更水平化——允许跨区域及业务线的信息获取，从而实现更多盈利的客户服务关系、更准确全面的数据及风险管理、更有效的流程以及合规性。然而，在实施新模式时，银行必须确保计划不仅能降低成本，并且能不断满足长期目标、提高效率、增加收入和客户。21世纪的银行与其20世纪的同行们相比，更看重技术在这些目标的实现中所起的重要作用。虽然20世纪的银行将适应性及执行力展现为竞争优势，但这些特性在21世纪将只是生存的必要条件。
从更加策略化的层面上说，一系列关键技术的开发及战略将打造21世纪的愿景。虽然银行还需要若干年才能实现21世纪银行的许多特性，但现在技术应用已经在某些领域开始促成长期转型。
在21世纪刚刚拉开序幕时，银行业所进行的转型努力广度巨大且非常急迫。今天的银行界面临更大的法规约束，面临当新竞争对手威胁传统市场而并购活动减缓的时候实现增长的挑战。在此环境下，对于银行界来说，摆脱过去的以交易为中心的运作，并关注于通过利用那些现在能够实现其承诺的技术来改进效率，实现以客户为中心的运作，乃至关重要。(《商务周刊》) |
