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基层商业银行推行客户经理制须逾越四大障碍
中国人民银行济宁市中心支行 张明进
客户经理是商业银行开展营销活动的主力。因此，客户经理制的实行，对商业银行市场营销的推进产生重要的影响。目前，商业银行间的竞争，尤其是对基金优质客户的竞争日趋激烈，进一步促进了客户经理制的发展。但是，基层商业银行在推行客户经理制过程中，仍存在一些问题和不足，限制了客户经理制优势的发挥。主要表现在以下四方面：
科层式分工体制严重阻碍了客户经理制的实施。商业银行内部一直是按业务分类进行条条管理，上下形成专业对口，决策和权利层层分解的科层制结构。在这种组织结构下，要么是各业务部门都搞客户经理，实际上应该称之为产品经理，他们仅向客户推销银行的某一种产品，而不是向客户提供银行的“一揽子”服务；要么是新独立出来的客户经理部与各业务部门“格格不入”，各业务部门出于自身利益等原因很难与客户经理进行有效配合。因此，无论哪种形式，客户经理的组合营销优势都大打折扣，背离了实施客户经理制的初衷。
现有客户经理的整体素质偏低，缺乏复合型人才。真正意义上的客户经理，需要为客户提供存、贷、汇、理财、投资银行业务等综合性的金融服务，要具有优秀的个人品质、较强的沟通能力和高度的责任心；要熟悉金融方针政策、法律法规和银行的各项金融业务；要具备对市场的敏感性，能够积极主动地去发现、接触和培养客户。而目前基层银行中真正符合这些要求的客户经理还很少，大多是原有的信贷人员转为客户经理，这种由过去外勤、联络人员翻版的客户经理，综合素质很难达到客户经理的要求。客户经理无法全面把握和了解客户的金融需求，使服务水平仅停留在资金融通、结算等较浅层面上。
对客户经理考核指标有待进一步改进。目前，商业银行对客户经理的考核基本采用与行政级别、任务完成、工资系数挂钩的模式，指标主要包括利润、资产质量（收息率）、票据业务、国际外汇业务和存款余额等。过分强调利润，会导致资产业务的盲目扩张，尤其在缺少一套完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控；收息率可能导致企业“新债还旧债”的短期行为；国际外汇业务单独作为一个指标不利于本外币统一考核；存款余额是一个存量，无法客观、公正地反映客户经理在一段时期内的工作业绩。而且，几个指标之间没有必然的联系，实际操作中容易顾此失彼。
对客户经理的管理不科学，激励约束机制不健全。在现行考核机制下，客户经理之间容易产生内耗，有的出现相互诋毁的现象，有的则采用利率压价的办法为客户提供所谓的优质服务，有的为了完成考核任务，甚至在期末玩“数字”游戏。另外，对客户经理奖惩不对等，客户经理承担的责任过多，上面下达的各种任务，纷纷落到基层客户经理身上，往往是受到的处罚多，获得的回报少，在很大程度上制约了客户经理工作积极性的发挥。
上述四方面的问题在很大程度上制约了基层商业银行对客户经理制的推行，应对之策有三：
改革管理体系，实行组织机构重组。商业银行在科学评定各业务部门职能的基础上，按其主要业务功能进行归并整合，通过优化、重组内部组织机构和操作管理体系，来实现管理职能由条条型向综合型的转变，真正构筑起服务客户经理的“绿色通道”，实现“前台一站式服务，后台集中化管理”。
加强业务培训，提高客户经理综合素质。针对客户经理素质现状，有计划、分批次地开展培训。一是与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行金融业务理论学习，拓宽客户经理队伍的知识视野,提高业务素质；二是定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法，提高公关能力；三是在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行业务操作和金融产品有一个全面的认识，提高综合服务能力,建立科学的考核激励机制，提高客户经理工作的积极性。以公平、公正为原则，对客户经理的各项工作进行综合量化考核，通过对两类关键指标：数量指标(如贷款指标、利润指标等)和质量指标(如营销策划、信息反馈、工作效率等)进行测算，构建起绩效挂钩、奖优罚劣的考核平台。(《银行家》2006年第1期) |
