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通过四大转变创新客户经理运作机制
中国工商银行湖南省邵阳市分行
杨爱华
完善客户经理制度是优秀客户经理队伍脱颖而出的前提和基础，笔者认为只有实施四大转变才能达到完善管理机制，打造一流队伍 的目标。
(一)选拔从随意型向制度型转变。一是尽快出台客户经理的素质要求，对客户经理人选的文化程度、工作经历、业务素质、客户市场、公关能力、社会背景等进行界定。二是实行严格的业务考试，考试分笔试与面试，笔试主要考察业务能力，面试主要考察随机应变及各种解决、处理问题的能力。通过考试选拔优秀人员进入客户经理队伍。三是构建顺畅的流入流出机制，每年一考核，根据考核结果淘汰不称职的，留足空缺交给通过考试选拔进来的优秀人员。
(二)配置从分割型向综合型转变。鉴于当前客户经理分布在不同的部门，整体联动性不够，人员配置应从单一的分割性向协调的综合性转变，各职能部门要建立良好的合作协调机制。一是各级行与各行职能部门之间要普通树立全局观念与内部服务意识，精心营造大服务格局，并建立相应的利益驱动机制，使过去以人际关系为主要基础的合作行为不断规范化和制度化，以降低内耗成本，提高整体效能。二是大力推进工作流程的科学性、制度化和合理化设计，从以产品为中心转为以客户为中心，在程序上明晰权责，避免互相推诿现象，逐步建立面向市场，注重服务质量，注重工作实效的企业文化和价值体系。三是按级别不同设立不同的客户经理机制。省分行、二级分行设立客户经理部，分别负责全行客户经理人员的选拔、工作的组织、业绩的考核、制度的制定等。各支行根据机构设置按照客户经理要求与标准配备相应的专职客户经理，负责全行的整体业务营销工作，避免交叉公关，重复劳动的现象发生。
(三)管理由粗放型向集约型转变。客户经理行动无计划和无法控制，这是基层普遍存在的一个种现象。针对实际出台一套统一的、完整的操作管理规程是当务之急。一是按照“集中管理、分散使用。挂点考核、有进有出”的原则，由管辖行集中管理，分散到网点使用，并与网点的绩效挂钩考核，使客户经理的个人绩效与网点绩效形成一个利益共同体。二是完善客户经理的工作目标制度，在建立客户经营工作档案的前提下，定期不定期地考查客户经理的工作指标完成情况，通过检查督促客户经理根据营销目标制定营销分解计划。三是加强客户经理的日常管理，根据客户经理工作情况建立客户经理日、周、月例会制度，及时分析工作中存在的问题与差距，交流客户动态、沟通市场信息、布置重点工作、反馈客户意见、制定营销方案从而形成一个良性循环管理机智。四是建立一整套科学完备的选拔、考核、培训、监督、轮换淘汰制度，确保客户经理工作有章可循。
(四)素质由单一型向立体型转变。一是各基层行要定期对客户经理进行业务知识的培训，提高其知识层次，特别是加强新业务、新制度、新法规的培训，使他们成为全面掌握业务产品的专业人才。二是基层行要定期对客户经理进行业务能力方面的培训，组织其进行有关市场调整与市场营销、客户关系管理、公关关系、心理学等内容的学习，使其牢固树立“以客户为中心”的经营理念，强化其服务意识、竞争意识、营销意识，培养其敏锐的市场洞察力和较强的市场开拓能力。三是针对基层行客户经理的工作性质，对其进行工作方式、方法的培训，使其定好位、找准点，熟悉工作技巧与操作流程，有的放矢地开展工作，同时培训要讲求实效，注重培训质量。(《中国城市金融》2006年第8期) |
