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竞争关键客户：金融业CRM应用的命脉四问
中国工商银行总行 王广宇
金融业靠什么来竞争关键客户几乎所有CRM专业人员都认定，金融业天生是CRM应用最为适宜的实验场。这是因为在今天的中国金融业，信息化在改变着金融竞争的规则，混业与创新在改变着金融服务的型态，而客户关系和资源掌控的格局深刻改变着金融市场的力量对比。
为什么要竞争关键客户？答案显而易见，但原因却纷繁复杂。只不过，对于中国金融企业的CRM应用，事实与想像之间的距离还不止是一步之遥？
今天的中国金融业，正在步入客户主导的买方市场。无论银行、证券还是保险、基金公司，都无一例外地意识到，客户已成为企业至关重要的商业资源，客户关系的建立、维持和培育应成为自己最该重视的任务。如何树立和执行客户战略？如何才能建立长期稳定、科学管理的客户关系？如何才能深度地挖掘客户资源的效益？一言以蔽之，如何做一个真正“以客户为中心”的企业，通过竞争决胜于市场之中？
但企业靠什么来竞争优质客户？金融产品和服务具有突出的同质性，企业的管理者很快会发现，哪怕是员工最积极地去了解客户金融需求、去服务和呵护客户，但在企业的经营后台，如果没有形成完整和科学的“流程管理”能力，在其业务前台，如果没有一体的“客户关系管理”能力，要竞争到关键客户并为其提供优质的金融服务，是一件无法想像的事。
“一体化”客户关系管理意义何在
应用CRM，金融企业面对的最大挑战在于，如何把客户资源结合到自身的核心竞争力之中，使其难以被模仿，更不可被复制。
事实上，今天的金融机构，只要具备足够的一体化客户关系管理能力，它就可以满足客户全方位的金融需求，从而也创造属于自己的市场的商业机会。甚至，更多的非金融机构，也试图利用自己的客户关系管理能力在进入金融市场。在美国，Money
& Quicken，Intuit等新兴的金融公司都试图利用其新兴的客户关系管理能力扩大在金融市场中的份额，它们已经比较成功地做到了这一点。而Microsoft、
AT&T这样的企业也都在试图为全美12000万个家庭提供金融服务。比如微软，力图利用其掌握的客户关系基础架构起一个平台，为客户提供各个金融产品系列中的最佳选择：共同基金业中的施瓦布（Schwab）、富达(Fridelity)，联网销售中的电子贸易公司(E-trade)，电子付款方面的Check
Free以及信贷和转账产品中多达50家以上的大银行——它力图把自己定位成一个可靠而客观的“中介”，以向客户提供最优金融组合。比尔·盖茨也因此狂妄但绝不乏警戒意味地预言道：未来15年，微软将取代银行清算系统承担起全球资金清算业务！
这一切，对于部分还未虑及实施客户关系管理的中国金融企业是多么的有警示意义！
如何利用“1+5”规则推动金融业CRM应用
我们发现，只有确保金融企业能够竞争和获得关键客户，才使其提供贴身、增值金融服务、创新金融产品的能力成为有效。基于这样的前提，CRCC在其“中国CRM应用方法论”中针对金融行业专门提出了“1+5”的实施规则，如何利用此规则推动金融业的CRM应用。
“1”是指一项基本原则：从业务流程重构起步。金融企业实施CRM要首先注重组织再造与业务流程重构。为寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的金融营销、服务策略和模式，审视流程，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。在项目开展之初不应把大部分注意力放在技术上，要根据业务中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。只有通过改革和流程再造，金融企业才能整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构，也才能建立以客户需求挖掘和满足为中心的新业务流程，从而加强客户互动，提高营销和产品销售（服务）的整体质量。
“5”是指五项关键应用方法:战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。
战略重视：CRM的实施是一项极为复杂的系统工程，将涉及到到整体规划（Strategy）、创意（Creative）、技术集成（Solution
Integrated）、内容管理（Contents Management
）等多方面工作。金融企业要建立高效的CRM系统，必然会遇到来自业务流程、企业资源配置等方面的问题。因此，实施CRM要获得企业高层管理者从发展战略上的支持。CRM项目管理者应当有足够的决策权，从总体上把握建设进度，设定明确的目标、提供为达到目标所需的时间、财力、人力和其它资源，并推动这个目标从上到下的实施。
长期规划：要在自身发展战略框架内进行CRM项目规划，设计较长远的、分若干个可操作阶段的远景规划非常重要。金融企业可以从一些需求迫切的领域着手，稳妥推进。期望毕其功于一役，给企业带来的冲击可能太强。工程投入过大，也往往不符合金融企业稳健经营的原则。在计划实施中分步骤推进CRM实施方案，将允许企业根据其业务需求随时调整系统，且不会打断当前最终用户对CRM系统的使用。金融企业可以开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小规模试验或推广，进行质量测试、评估阶段成果并加以改进，然后不断向系统添加功能或向更多部门部署。
开放运作:金融企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型商业银行、证券和保险公司往往都拥有比较强大的研发能力和智囊，但自己从头进行分析、研究、规划和开发时，显然会遇到各方面的难题和困扰。如果与已有较成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或者是聘请专业咨询公司，然后从整体上提出CRM全面解决方案并协助实施，成功的可能性及速度会大大增加。
系统集成：金融企业不仅要投入项目资源，推进CRM软件和方案的调试、维护、评估和改进，还特别要注重实现与现有企业信息和业务系统的集成。对于电子化水平整体较高的金融企业来讲，第一要对客户联系渠道进行集成，以CRM集成的功能部件保证企业与客户的互动是无缝、统一、高效的；第二要对工作流进行集成，把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人员，为跨部门的工作提供支持；第三要实现与财务、人力资源、统计以及金融ERP等应用系统的集成和连接；第四CRM系统自身各个部分功能的集成和整合对CRM的成功也很重要，CRM一定要加强支持金融网络应用的能力。
全程推广：注重在实施全过程中推广CRM理念和方法，是确保CRM实施成功的重要措施。实施CRM项目中必须高度重视人的因素，因为如果企业管理层对于项目的看法不统一、如果各业务职能部门对CRM实施有较强的抵触心理、如果系统的最终用户缺乏必要的应用知识的话，那么，金融企业投入资源实施的CRM可能会产生不理想的结果。为了保证CRM实施的效果，必须要加强员工培训和对最终用户的支持，使他们能成功地运用这一系统并以此来对待企业的客户。
如何利用CRM推动金融业的整体e化
应用CRM将为金融企业带来以客户为中心的先进经营理念，但只有加强数据挖掘和决策支持等高端CRM应用，才能真正加强金融企业开发、创新和营销金融产品的能力，推动企业的整体信息化。这是因为CRM是基于先进IT平台的业务处理、决策支持和管理系统。金融企业，将以CRM系统为中心，推动数据仓库与综合业务处理系统、管理信息系统（MIS）的整合，可以实现数据在应用层、运营在管理层的集中，逐步形成商业智能，实现企业的整体“e”化，使自身真正具备“AAA”（Any
time，Any where，Any style）级服务能力。
美国的Capital
One财务公司于1994年从Signet金融公司中分离出来时，只是一家很小的信用卡公司，但现在它已位列美国10大信用卡发行商的行列中，拥有1亿张信用卡、2000万以上的客户和近300亿美元的总余额。Capital
One成功的秘诀，就在于它实施和充分利用了CRM。Capital
One的电话中心每周要接听百万次以上的电话，从一个客户的电话被接入的那一刻开始，运行着CRM的庞大计算机系统就开始工作，所有工作基本上都是CRM在极少的人工干预下自动完成的。但Capital
One的CRM系统所做的并不仅仅限于此，它的一项更为重要的任务是利用所获得的大量客户信息，对公司的新产品——各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。换句话说，CRM帮助Capital
One用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，2000年Capital
One公司仅关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达28000次，公司总共提供超过6000种的信用卡，每一种的期限、要求和利益都存在差别。应用CRM后，企业所获得的业务自动运营、个性化设计产品的能力，是保证其优质客户群体不断扩大、快速成长并竞争制胜的关键所在。 |
