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论客户经理制度在商业银行再造中的地位与作用
中国农业银行深圳市分行 刘桂平
熟悉银行再造理论的人都知道，银行再造最核心的是要体
现"以客户为中心"的经营理念，要形成"一线为客户服务、二线为一线服务"的经营管理格局，因此，体现"一线为客户服务"的角色在银行再造中的作用是举足轻重的，这个角色就是客户经理。现实中为此而形成的客户经理制度也确实对银行再造和再造后的银行产生了积极而深刻的影响。
1、客户经理制度与银行再造的内在联系
1.1客户关系价值理论
要理清客户经理制度与商业银行再造的关系，必须首先从客户关系价值理论谈起。关于客户关系价值理论，哈佛管理经典丛书之一《企业成长的新策略》中指出："如果强调促进企业成长必须意味着把焦点放在顾客身上，但是，取得利润的增长需要把重点放在恰当的客户关系上"。哈佛大学的学者设计的客户关系价值由四个关系轴构成：（1）通过选择客户（客户组合管理）影响银行的价值；（2）通过增强与客户的关系影响银行的价值形成；（3）通过不同的客户关系结构影响银行的价值创造；（4）通过风险分担与利润分享来影响价值在银行与客户之间的分割。沿着关系轴的发展，银行的客户关系价值将不断累积并逐步达到理想状态。下面我们分别加以阐述：
(1)客户组合管理。银行客户的价值高低由购买量、购买频次、对价格和产品功能的敏感度以及关系层次决定。如果银行不能正确地选择客户，则所有的策略都可能是无效的或低效的，所以，银行必须选择并管理好客户关系，创立一个有价值的客户关系组合，银行的资源必须用于构建有价值的客户关系。银行的客户组合管理分低、中、高三个层次进行。低层次的客户组合管理是指在广义的市场层面上管理客户组合。这种组合假设所有客户都创造相等的价值，市场上的顾客随机选择银行，银行"坐等"顾客上门，银行对于吸引或维护与具体客户的关系几乎是漠不关心的。这时，银行在很大程度上要依靠客户数量的增加来带动销售量和市场份额的增长，以获取规模效益。实际上，银行的客户群具有各不相同的客户关系价值，如果银行对他们"一视同仁"，则有价值的客户就可能被竞争对手抢走。中层次的客户组合管理则是指在批发层面上管理客户关系组合。一般来讲，银行客户关系的价值是非常集中的，20%的客户拥有80%的业务量，至少有70%的利润由10%的客户带来，因此银行必须注重分层服务，实施名牌客户战略，以满足大客户或重要客户的特别需求。这时，要求银行比在市场层面上管理客户组合拥有更充分的客户信息。为了对付竞争者，银行必须增强竞争优势。而高层次的客户组合管理则要求在零售层面上管理客户关系组合。客户数量的增加可以增加价值总量，而单一客户消费量的增加也可创造新价值，所以，银行在扩大客户基础的同时应充分挖掘单一客户的潜在价值，这比前两种策略需要更广泛的客户信息和更成熟的联系技术。而信息技术特别是网络技术的发展，使得银行在个人层面或零售层面上对大量的客户进行管理成为可能。花旗银行就是这方面的典范。其电讯网络拥有卫星转发器，以纽约、伦敦和香港为中心，在近100个国家中有2000多个节点，从而使花旗银行能够随时处理全球消费者银行业务。
(2)客户关系价值构成管理。顾客最终将选择那些能给他们提供最高价值的银行，因此，银行必须考虑从哪里入手能给客户带来更多的价值以驾驭顾客，从而实现其自身的发展与壮大。客户所需的一系列相关产品(客户总支出)，可以看作是一个价值链，客户的每一笔支出对银行都是盈利机会，一家银行可以通过对客户价值链或所需产品中的大部分提供满意服务来提高其客户关系价值。一般来说，商业银行有三种累进的价值构成形式。低层次：核心产品。核心产品是指银行产品提供给客户的基本利益或基本效用，它是金融产品的使用价值所在。核心产品既可以独立地被消费或使用，也可以与其他产品结合起来被消费或使用。但这时银行的产品单一，"有什么卖什么"。中层次：扩展服务。银行为了分享客户必需的总支出而展开激烈竞争，大力开发新产品，增加产品和服务的交叉销售，及时开发产品附加值，完善功能，提供"一条龙"服务，从而使价值构成范围从核心产品扩展到涵盖价值链或顾客总支出的更大范围，抓住客户总关系价值的更大部分。高层次：总体解决。如果银行能满足顾客对银行产品及相关产品的所有需求，"顾客需要什么就生产和销售什么"，就可使客户关系价值增长到极限。在竞争不断加剧，客户数量难以不断增长的条件下，银行必须注重与客户的深度关系，最大限度地开发每个客户个体的价值，获取深度效益。这就要求商业银行向全能银行方向发展，真正成为超级金融市场。
(3)客户关系价值创造管理。银行的客户关系价值与从客户那里获得的收入及向客户提供的服务成本有关，银行可以扮演以下三种角色创造新关系价值并使客户与银行的合作关系不断深化。低层次：产品经理。银行通过满足客户对产品质量和功能的要求，以获取这部分价值。产品经理追求的是以总量或以市场份额为基础的策略，市场营销直接广泛地面对所有潜在产品用户，通过树立品牌和突出产品个性来带动利润增长。但银行与顾客相互依赖的程度是有限的，产品经理可以看作是一对多(许多顾客)的模式。中层次：客户经理。客户经理为"每位客户"的服务要比产品经理增加很多，为客户提供度身订做的多元化服务可以使银行创造并抓住更多的价值，大幅度提高占客户总支出的份额。客户经理的市场营销和客户关系管理是以一对一的形式进行的，一般由出色的银行员工为特定客户提供超值服务、知识服务、顾问服务、情感服务及公关等方面的服务，使银行与客户的相互依存度大大增加。高层次：网络经理。市场上有大量的买方和卖方，他们之间一对一的联系很困难或成本很高，网络经理（或"中间媒介"）占据的是中心位置，至少连结着两个买方或卖方团体，是多对多模式。如电子银行可把银行与客户、银行与银行、客户与客户（一般是高价值客户）连结起来。据花旗银行统计，该银行现阶段的网上服务与传统服务相比，客户的忠诚度与满意度分别提高了33%和27%。网络经理可以为买卖双方创造新价值，具有广阔的市场前景。
(4)客户关系价值中的风险与利润平衡。交易的双方在交易发生时都各有利益关系，银行与顾客双方都在创造和分享价值，并尽量回避风险。双方有关利润分享、风险共担的讨论一般都集中在定价和签定合同两个方面。银行与客户双方要建立更有价值的关系，一是必须精诚合作，努力把"蛋糕"做大，并让客户切实感受到在他的成功中银行所发挥的作用；二是要消除双方对风险的担忧，都要满足对方的风险管理要求。银行与客户的互惠互利是建立长期合作关系的基础。低层次：以中立（市场化）为基准的风险与利润平衡。分享关系利润、分担关系风险的最基本形式是简单地接受市场给你的东西，双方都在追求各自的利益，不需要扩展双方关系的其他安排，银行实行竞争定价。这种定价方式适用于各行之间标准化无差异产品及服务。中层次：以表现为基准的风险与利润平衡。超出一般产品的买卖而进入扩展的关系对双方都有利，银行与顾客之间可以有许多风险分担与利润分享安排。一方面，银行要调动顾客购买的积极性，实行关系定价，顾客购买超过了最低限额（如信用卡消费积分）或在本行开户超过了规定的年限，则所有购买都可享受优惠。另一方面，银行要为客户提供信誉保障，如信贷授信、存款安全保障、承兑、支付效率等。同时要阻止客户的投机交易，也要对客户的信用标准提出明确要求。高层次：以结果为基准的风险与利润平衡。银行与顾客建立"伙伴关系"后，风险分担与利润分享取决于合作项目的成功程度。银行按客户的使用价值定价，即提高客户对银行产品及服务的满意程度，使客户感到只有银行的有效运作才能使其收益的增加或风险的减少超出常规水平，即超过完全由市场机制调节而得到的收益，因而愿意给银行支付高价。这种定价方法主要适用于为客户度身订做的产品及服务。
纵观整个客户关系价值管理的四个关系轴及各关系轴内的层次划分，基本反映了银行在处理银行与客户关系中的运行次序和规律。其运行次序是：选择客户→培植客户→调整客户结构→客户关系价值的衡量。其中选择客户作为客户关系价值研究的起点，决定了银行的客户战略思想和提供服务的方式；培植客户主要是在选择客户的基础上，进一步增进与客户的关系与感情；而调整客户结构的目的在于影响银行的价值创造。通过对客户实行不同的服务模式，提高意向客户的忠诚度与满意度；而对客户关系价值的风险与利润衡量则反映了银行与客户的利益博弈，并在利益博弈中增进银行与客户的关系。四个关系轴及各关系轴内的层次均具有递进关系，但各关系轴的层次之间并不具备一一对应关系。实际上，在现实的运行中，各关系轴内的不同层次是可以相互交叉的，其交叉程度主要取决于各国银行的业务发展水平及对这一理论的熟练运用程度。
总之，客户关系价值理论说明，商业银行的成败无论是从客户的需求，客户关系价值的构成，客户关系价值的创造看，还是从客户关系价值中的风险与利润平衡看，都必须牢固树立"以客户为中心"的经营理念，而从这四个关系轴中各轴的三个层次构成看，必须因应各个不同时代客户要求的不同及技术实现的程度，采取不同的应对措施。90年代以来的银行再造运动以客户经理制度为主线充分展现了这一理论的运用情况。
1.2 客户经理制度的内涵与组织架构
所谓客户经理制度，就是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式，它通过客户经理向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有事务，从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。其组织架构一般分为三层：一是组织模式；二是客户部门与其他部门之间的关系；三是客户经理的职级架构。
客户经理的组织模式大体分为五类：①以区域分类。在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心，实行中心化管理，以优化资源配置，强化内部管理。②以客户行业分类，如制造业、贸易、服务性行业等。一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作，对行业市场趋势能及时准确地把握，有利于对客户的监管和对同类客户的连锁开发。③以业务量分类。如把对存款余额达到3亿元以上的大型客户作为重点客户，由总、分行资深客户经理负责开发和服务，而对中小型客户则交由支行开发和服务。这种分类便于对客户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利的目标客户上。④以产品分类。总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍，以销售产品为主要职责，其他后台业务操作由相关业务部门负责办理。⑤综合型分类。如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。
客户部门与其他部门的关系主要有三种：一种是线性关系。客户部门是前台，其他部门为其提供服务和各种支援，在部门关系中，客户部门发挥着协调者的作用。一种是直属关系。分支行行长兼做客户部门主管，客户经理直属于分支行行长领导。一种是制衡关系。如在信贷管理上实行审贷分离，防范风险。客户部门负责信贷客户的开发，授信报告的提出，信贷管理部门负责审查，再交信贷管理委员会审批，最后交客户部门发放管理。
客户经理的职级架构一般分为四级制和六级制两种。四级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。六级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、客户主任、助理客户主任。客户主任和助理客户主任一般都没有自己直接服务的客户，而其他职级的客户经理，则必须拥有自己直接开发服务的客户。
目前国内商业银行的客户经理大多是由原来的信贷员或外勤人员演化而来的，其综合素质普遍不能适应现代商业银行的要求。但近年来一些国内商业银行通过借鉴西方商业银行的先进经验，也培养了一些尚能称之为"客户经理"的队伍，并在组织架构和运作模式上作了一些探讨。
（1）该行对全行客户采取了直线型管理方式，客户经理由全行客户经理管理领导小组统一规划、管理和协调，具体由分行客户部高级主管贯彻执行，分行客户经理负有双重职责，一方面要直接拓展和管理全行性大客户，另一方面要指导网点客户经理有效开展工作。在这里，网点客户经理可看作是分行客户部的派出代表。（2）在这种体制下，客户经理的业务管理和业绩考核全部由分行客户管理部门负责，网点负责人主要集中精力抓日常管理。网点负责人对网点客户经理的横向联系只在全行性客户和区域性客户的拓展和管理出现矛盾时参与合议（图中虚线部分）。（3）在这种体制下，客户经理受理客户业务可不受网点管理的限制，有利于全行一盘棋考虑问题，减少业务拓展中的矛盾与冲突；能及时地将客户的需求反馈到分行客户管理决策层，并对客户的需求尽快作出响应，有效满足客户的需要。（4）实行分行垂直统一管理，可在考核指标的设计上统一掌握，全面激发全行客户经理队伍的工作热情。总的看，这种管理架框初步体现了"以客户为中心"的经营理念，在业务管理上体现了"纵向一体化"思想。
根据这一管理框架，该行设定的客户经理运作模式。
该行的客户经理制度从分行与网点两个层面上初步形成了"一线为客户服务，二线为一线服务"的格局。
从国际经验看，真正的客户经理制度一般都包含了以下六种核心理念。一是客户导向理念。重视客户、尊重客户是客户经理制度最核心的理念。客户导向理念经历了客户至上、客户第一、客户满意、增加客户价值四个发展阶段。在客户至上阶段，把客户放在银行组织体系和业务流程图的上方，体现了银行的服务姿态；在客户第一阶段，银行全体人员和全部行为都围绕客户，客户在银行工作日程表的前端，客户的事情是银行工作的重心；在客户满意阶段，强调不仅要重视客户，把客户的需求和利益放在前面，而且要调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作的标尺；增加客户价值阶段是目前最先进的理念，是指通过向客户提供产品和服务，使客户价值增加，让客户享受增值服务，体会到物超所值。对银行来说，就是通过提供高专业水准的服务，使客户资产价值增加，风险降低，营运效率提高，股东回报最大。二是营销一体化理念。统一营销、营销一体化在工业部门早已广泛应用，许多制造企业都拥有专业的销售公司，把市场营销作为一种专门化的工作。商业银行实行客户经理制度，就是要把产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，实现营销的专门化。三是核心客户综合开发理念。对创造主要利润的客户，需要银行给予高度重视和关注，为他们配备最高等级、最专业的客户经理，最大限度地满足和开发这些核心客户所有的金融需求，只有这样，才能真正使20%的客户为银行创造80%的利润。四是个性化产品和服务理念。客户经理不仅要能提供标准单一产品的销售，而且要具备根据客户需求进行特别定制服务。针对客户的具体情况，在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计，以最大限度地为客户服务。五是金融服务创新理念。客户经理制度本身就是制度创新，而客户经理本身又是金融产品创新的主体。并且，在向客户提供个性化服务时，客户经理进行产品组合设计本身也是一种创新。六是深化金融服务技术内涵理念。客户经理提供的是专业服务，需要将自己的各种知识和技术进行综合运用，以取得客户的信赖。对客户进行调查和评价，提供客户服务方案设计，这些逐步深化的金融服务专业规范，是客户经理不同于以往银行信贷员或外勤人员的重要标志。（王鹏虎、陈建新2000）
总之，客户经理制度要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源（包括客户经理资源、客户资源、市场信息资源、开发硬件资源等）进行集中和全面整合，站在全局和银行统一法人的高度进行营销资源的统筹规划和使用。这必然导致两方面的重大调整，即经营管理体系的调整--客户经理制度的全面、正式推行必然导致银行经营管理体系的全面调整，最终对产品部门、风险控制部门、后勤服务部门产生全面影响；考核激励机制的变革--客户经理制度的实施要求必须建立与个人业绩挂钩的考核激励机制，否则就不能取得制度创新应有的效果，科学合理、切实有效的考核激励机制是设计和推行客户经理制度的中心环节。
2、至关重要的客户经理考核激励机制
客户经理制度的有效实施涉及到方方面面需认真研究和考虑的因素，在这些因素中，至关重要的是客户经理考核激励机制，它是客户经理角色成功的关键。
2.1 客户经理考核激励的原则
(1)客观、公正、合理的原则。客户经理的考核必须根据银行再造对客户经理的要求给出衡量指标，且这些指标要易于计算和操作，衡量的标准要客观、公正、合理。否则，就没有激励作用。从心理学的角度看，银行的每一位员工在自己的业务活动中所采取的行为都是一种理智的选择行为，他们对工作积极程度的选择的主要依据之一，是把自己在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验等），与所取得的报酬同别的员工进行权衡比较。根据美国心理学家亚当斯的公平理论，我们可以进一步描述出这样的员工思维公式：
每一位员工都会根据以上思维公式来衡量自己是否得到公平的待遇，并以此来决定自身行为的方式、方向和强度。因此，客户经理的考核激励首先需考虑的原则是客观、公平、合理。
(2)激励与约束并重的原则。对客户经理进行考核，主要是为了建立一套有效的激励机制，充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得原则，以调动客户经理的工作积极性、主动性和创造性。但激励与约束是一个问题的两个方面，在对客户经理进行有效激励的同时，为防范道德风险和能力风险的发生（主要是防范道德风险），还必须对客户经理进行必要的约束，建立有效的风险监控机制。约束与激励同等重要，不可偏废。
(3)个人/团队目标与全行整体目标一致的原则。客户经理的考核要体现对银行整张资产负债表的把握与驾驭，任何一项业务的拓展及拓展的深度与广度都要考虑与全行整体发展战略和整体利益的结合。
(4)以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。客户经理的考核要充分体现银行再造理论的"以客户为中心"的经营理念，以客户的满意度和忠诚度作为核心的评价标准，并分类设定定性和定量考核指标。为保持与客观、公正、合理原则的一致，最好以科学测算核定的定量指标为主进行考核。
(5)物质激励与精神激励相结合的原则。在客户经理的考核激励中，物质激励是最基本的，但不是唯一的。根据马斯洛的需求层次论，人的需求从物质要求开始，但其最高要求是实现自身的发展。因此，客户经理的考核激励绝不能忽视精神激励的作用。这些激励包括及时的精神鼓励、授予荣誉称号、提供培训、深造的机会以及职务提拔等等。
2.2 对客户经理的具体考核方式
(1)对客户经理本身的考核要以每个客户经理做为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制。要将每一项产品均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品、不同企业的收益贡献、成本差异及风险概率，利用回归分析方法及客户经理收集的信息流作出参考性预测。选择考核指标及中介，可采用(SMART)标准，即弹性(Stretching)、度量(Measurable)、共识（Agreed）、可行(Realistic)，时限(Time-bounded)。据此可设立函数如下：
Y=f(T.ii.if.im.cd.ca.D)
其中Y为客户经理效益，T为统计期，D为贷款风险报失抵扣，ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入，cd、ca是直接业务成本和间接分摊成本。ii、if、im是正变量，cd、ca是负变量，D为一个可正可负的弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿损失时为正，核销或剥离等情况发生时为0，T为常量。
这一模型虽需进一步完善，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。
还有一种实践中运行的简易考核制度。即将当前银行主要开展的几项业务通过一定的换算系数转换为利润，然后以利润的完成情况，对照各类客户经理的利润指标要求予以考核。深圳某国有商业银行目前就是采取这种办法来考核客户经理的，并取得了良好的效果。该行将客户经理按当年绩效考核利润指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、特级客户经理和资深客户经理，各级别客户经理的绩效利润指标是（单位：人民币）：助理客户经理37万元以下，初级客户经理37万元，中级客户经理55.5万元，高级客户经理74万元，特级客户经理92.5万元，资深客户经理111万元。各项业务的利润换算系数为：
①资产类利润系数设定为：
5%×（1-不良贷款变化率）
不良贷款变化率=（期末不良贷款余额-期初不良贷款余额）/期初贷款余额
②负债类利润系数的设定：
一般性存款 0.66%
同业存款 0.35%
③中间业务类利润系数的设定：
银行卡业务 1%
国际业务：其中国际结算收入60%，国际结算量0.07%；其他中间业务收入100%
以上类别的转换系数依据该行的经营目标责任制考核指标及相应权重计算。
(2)要以"双重记帐"和"多重利润中心"的方式将客户经理激励考核与各部门的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔产品收益发生，内部给客户经理、相关内勤部门（包括研发、操作等）同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只作一笔账。而风险损失的发生要扣减收益。通过这种客户经理考核激励机制带动内部相关部门的等额考核，真正实现一线为客户服务，二线为一线服务的经营管理格局，保证同心圆银行组织模式理念下客户与客户经理、客户经理与其他业务及产品部门两个临界面的利益一致，促使其他部门的相关员工积极配合客户经理在控制风险下更好地为客户服务。
(3)要运用会计杠杆调控作用约束客户经理个人目标与全行宏观目标保持一致。在这方面，可通过在一线行制定存款和贷款的内部资金转移价格来实现，这种内部资金转移价格以总行确定的资金价格为依据灵活掌握。假定将内部资金转移价格定为3%，客户经理以2%的利率吸收存款并以5%的利率发放贷款，则客户经理的效益为：存款额×(3%-2%)+贷款额×(5%-3%)。当要考虑贷差行或存差行需达到某种宏观目标时，则利用转移价格浮动方向和幅度来引导考虑收益最大化的客户经理工作重点，以实现与宏观目标的一致。
3、建立客户经理制度的两项重要的基础工作
刚才我们已经看到，要想使客户经理制度得到有效实施，直接途径是建立一套行之有效的考核激励机制。但对一个银行来说，要使客户经理制度全面贯彻到位，还有许多基础工作要做。在这方面，我认为有两项是必须尽快着手的：一是要建立一套客户关系管理系统，帮助客户经理把握对企业核心竞争能力具有重大影响的客户，以实行差别服务和个性化服务。二是要建立客户经理培训制度，帮助客户经理熟悉和掌握本行产品、服务与功能及自身发展所需的技巧与技能，以实现客户经理的健康成长。
3.1 客户关系管理系统与客户经理制度
实行客户关系管理（CRM）的实质是要发现什么样的客户对我们的发展和核心竞争力最有用。当我们在与客户打交道，并考虑与客户发生何种关系的时候，常常需要就自身的战略和客户的定位来做出抉择。市场营销学大师菲利普?科特勒（Philip?Kotler）通过研究将客户关系类型概括为五种。
科特勒认为，在以上基本的客户关系分类基础上，企业事实上是依据其客户数量和产品的边际利润水平来选择合适的客户关系类型的。因此，企业对客户关系进行管理或改进的趋势是朝着为每个客户提供满意服务并提高产品的边际利润水平的方向发展的。
表明，企业的客户关系类型并不是一成不变的。当企业在面对少数客户时，如果其提供的产品或服务边际利润水平相当高，那么，它会采用"伙伴型"的客户关系，力争实现客户成功和自身利润提高的"双赢"；但如果产品和服务的边际利润水平很低，而客户数量庞大，那么，企业会倾向于采用"基本型"的客户关系。否则，它可能因为售后服务的高成本而出现亏损。其余的类型可由企业自行选择或组合。
需进一步说明的是，虽然客户关系管理需要考虑产品的边际利润水平，但在现代企业管理中，企业在利润最大化和与客户建立长期稳定关系的利益博弈中，更看重后者。那么，如何实现企业客户关系的持续改进和客户关系管理的螺旋式上升呢？现代管理学中全面质量管理理论在研究"质量改进"时提出的"PDCA"循环较好地解决了这一问题。P（Plan）D(Do)C(Check)A(Action)的具体函义是：Plan计划：分析现状，确定工作目标，制定实现目标的方法、计划；Do执行：在明确工作目标和实施步骤的情况下执行方案和计划；
Check检查：检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距；
Action处理：总结成功的经验，予以标准化以巩固成绩；对于没有解决的问题，查明原因，提出解决方法，展开下一个PDCA循环。PDCA循环作为研究质量改进问题的重要工具，实质上更是对管理的持续改进和实现螺旋式上升的科学总结，意味着目标明确、措施得力的周而复始的改进工作循环，能够持续地推动管理水平的螺旋式上升。将这一方法运用到客户关系管理上，可以从微观水平方向上体现企业客户关系"合作--改进--合作"的持续改进过程；从宏观垂直方向上体现企业客户关系管理"发展--跃升--发展"的螺旋式上升过程。
客户关系管理的意义在于它实现了"以产品为中心"的模式向"以客户为中心"的模式的转移，使企业管理的视角从"内视型"向"外视型"转换。并使企业管理全面走向信息化，从而促使企业全面地关注其核心竞争力的打造。正因为如此，不少企业，特别是银行、证券、电信等行业纷纷利用网络信息技术建立客户关系管理应用系统，并由此取得了长期的真正收益。调查显示，企业回头客中的10%能为企业带来10%的收益，而增加10%的投入来吸引新的参观者只能为企业增加0.7%的价值。统计数字还显示，发展新客户要比保留老客户付出的成本高得多。美国波士顿顾问公司的研究报告指出，通过Web向现有客户营销的费用是6.8美元，而开发一个新的Web客户则需花费34美元。《产业标准》杂志这样认为：电子商务公司为发展一个新客户花在营销和广告上的平均费用是250美元，上述客户第一季度的毛收益只有24.5美元；如果客户继续购买，接下来的每季度是52.5美元。但大约65%的网上客户不会继续购买。如果企业能够实施CRM，踏实去做，而竞争对手没有做到这些，那么这些工作将使企业与竞争对手的客户靠近。理想的CRM可使客户愿意更多地与企业打交道，这正是CRM的魅力所在。
CRM作为一种管理理念和管理方法，使我们能够更清晰地了解自己的真正客户是谁，它在哪里。因为客户关系管理系统是一套基于大型数据仓库的客户资料分析系统，通过先进的数据仓库和数据挖掘技术，分析现有客户和潜在客户相关的需求、模式、机会、风险和成本，从而最大限度地赢得企业整体经济效益。就银行业来说，通过建立大型的数据包库，对积聚于银行的大量数据进行综合分析，可以识别在市场竞争中最有利可图的客户群，确定目标市场，将客户通过多种指标进行分类，针对不同的客户实施不同的策略，为目标客户群提供符合其心理需要的一对一服务。而这也正是客户经理所需要的，所以，我们说建立客户关系管理系统是实施客户经理制度的重要基础。
麦凯恩的上述观点进一步丰富了客户关系管理的内容，在国内商业银行客户经理制度发展中值得引起高度重视和借鉴。特别是其从实证的角度提出的要对构成客户信息能力的七要素并重处理，而不能片面强调技术要素的重要性的观点既新颖，又切中时弊。当前，我们已处于网络经济时代，网络技术的发展给这个时代打上了深深的烙印，它使人们日益重视技术的发展，深刻认识到技术变革对社会经济生活的深远影响。麦凯恩的观点告诉我们，要充分肯定新技术的影响和作用，但不能放大其作用，尤其是在客户信息能力的要素构成上。实践证明，在技术要素上82%的投入只能带来10%的效果。只有将七要素综合加以运用，有效地将资源进行合理分配，才能创造出真正的客户信息能力。因此，我们在客户经理制度的设计上要充分注意吸收麦凯恩的这一观点，并按照他提出的七要素形成构想来进行具体规划，从而使客户关系管理真正达到服务客户、挖掘客户、节约成本、防范风险、提高效益的目的。
3.2 客户经理培训与客户经理制度
有效实施客户经理制度的另一项基础性工作是抓好客户经理的经常性培训。客户经理的培训，首先要适应银行再造的要求，抓好其经营理念的提升。要通过培训，使客户经理认清中国银行业实施再造的必然性和紧迫性，并对银行再造的内容和要求有清晰的了解，特别是在思维方式上，不仅要摆脱传统银行信贷员或外勤人员的的惯性思维，更要从再造的角度思考自身的定位和角色转换。其次要加强客户经理为客户服务的基本知识和技能的培训，特别是要适应网络经济的要求，加强网络营销知识和技巧的培训。第三要加强客户经理的综合素质和能力的培训，以增强其对经济金融环境的适应性和灵活性。第四，从建立"学习型组织"的角度看，要将客户经理培训当作一项常规性工作来抓，以在组织内营造良好的学习氛围。只有这样，才能更好地把握再造后银行的发展脉胳。
在培训方式上，目前流行的做法主要有在岗培训、轮岗培训和银行内部培训等形式。①在岗培训。主要由资深的客户经理来履行。带班的客户经理可能并不是培训对象的上司，但要对培训对象的工作表现进行指导和评估。②轮岗培训。主要有客户经理到其他相关业务部门学习业务知识和将新的客户经理在银行不同业务岗位进行工作轮换两种。在这方面花旗银行的做法值得借鉴。花旗银行要求一个新入行的大学生，在接受了3-5个星期的课堂专业培训后，就进入客户经理的工作岗位。在这个岗位上，他只能经营一些银行的普通产品或传统产品。在老的客户经理的指导下工作1-2年后，可升为Ⅰ级客户经理。然后根据个人的特点和表现，再经过3-7天的课堂专业培训，进入到另一个工作岗位。在这个岗位上，他已经可以为客户提供投资、基金、保险等财经产品，经过一段时间的工作，他可升为Ⅱ级经理。然后再经过培训，升为Ⅲ级经理，从事更多、更复杂的金融产品服务。③银行内部培训。包括其他业务的学习、各种专题讲座、新产品的推出、案例研讨和到海外学习等。培训，是提高客户经理作业技能和作业效果必需的手段，也是客户经理制度实施的必需和保障。(《深圳金融》2003年第9期)
注释：
①约翰?麦凯恩：《信息大师--客户关系管理的秘密》 上海交通大学出版社
2001年版 |
