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对锦州市分行与渤海大学银校合作情况的调查
农行辽宁省锦州市分行 王亚娟
2002年6月，农行辽宁省锦州市分行与渤海大学签订了银校全面合作协议，继而为其提供巨额授信3亿元。到2003年9月，我行向渤海大学发放基建贷款共计2.8亿元。这预示着农行与渤大的合作关系翻开了崭新的篇章，也标志着锦州农行实施“营销兴行”战略迈出了坚实的步伐。
营销的起因
一是教育的现实和潜在的增值服务空间使渤海大学成为金融业新的经济增长点。随着教育体制改革的深入，教育成了潜力巨大、前景看好的“新兴产业”、“朝阳产业”。金融和教育合作，是一项意义深远的现实选择。在锦州市10余家高效中，渤海大学金融资源尤为丰富，该校现有教职工及学生27633人，学校固定资产总值6.2亿元，教学仪器设备总值5147尤元。无论是来自全国各地的生源优势，还是举足轻重的社会影响力，以及高居全省前列的毕业生就业率，对商业银行而言，渤大孕育无限商机，理所当然地成为各家商业银行竞争的首选对象。
二是扩招及新校区建设最终导致了该校对银行信贷需求的增加。2002年，为发展壮大自身规模，渤海大学将位于锦州市内繁华区，占地107亩的建占地1500亩的新校区。预计新校区建设及其配套设施和项目建设需资金5.8亿元。同年4月，原锦州师范学院与辽宁商业高等专科学校合并组建渤海大学获国家教育部批准，该校升格为全国综合大学。新组建的综合大学为学校的进一步扩招带来新的机遇，仅从该校的近年全日制招生计划中可见端倪，1999年到2003年，该校逐年扩招，年均增幅18.13%。尤其是2002年招收新生6190人，达到历史最高点，与上年相比，增幅73.3%。由此可见，渤大有效信贷需求正在明显增强，为农业银行的营销带来了千载难逢的商机。
三是办学体制的改革促使渤海大学的收入逐年递增。经过多年的努力，渤海大学初步确立了向上提高层次、向下形成特色、向外占领市场的三维发展战略。学校积极探索的公办体制、民办体制、社会办学体制、中外合作办学体制相结合的多元化高教体制，己得到同行业的肯定。体制改革为学校带来的直接效益体现在两点。一方面上大学缴学费水涨船高。十年前的渤海大学（原锦州师范学院），学杂费、住宿费均免费，而十年后的今天，学校新生的学费、宿费人均己达到5500元。艺术类学生人均学费在12000元。由此保守推算，如果以每个学生每年缴纳各类费用6000元计算，该校2002年各类学生23224人，每年学费就可达1.39亿元。另一个方面，该校后勤系统、科技开发系统、外围办学系统等部门全面实行社会化，使学校形成了教育产业集团，完全适应了现代社会的需要，并引发了可观的效益。高校各种后勤服务的社会化也为银行的介入提供了空间，渤海大学炙手可热，自然成为各家商业银行竞相争夺的对象。
四是随着渤海大学规模的扩大，国家以及地方政府对该校的财政支出也会逐年增长，这也完全符合国家把“教育摆在优先发展的战略地位”的政策要求。据调查，渤海大学仅每年财政划拨工资就在4000多万元。
营销的特点
一是转变观念，强化领导，以快取胜，抢占先机。市场营销是市场经济形势下企业生存和发展的重要手段，日益激烈的同业竞争决定我市农业银行必须也必然要面对市场、面向客户，有针对性地去加强市场营销。近年来，市行加强了市县两级行对市场营销工作的组织领导，分别成立了以行长和主管行长挂帅，客户部门参与的市场营销领导小组。市行牢固树立以客户为中心，以市场为导向的理念。实现了行业定位、客户定位、产品定位。明确“一港两路三院”的营销重点，“三院”是指锦州师范学院(现渤海大学)、锦州医学院、辽宁工学院。当时，锦州师范学院作为首要营销目标，市行党委提出要在省行的直接指导和亲自运作下，全力开展营销，打开突破口，填补银校合作的空白点。在农行毫无优势而言的情况下，农行进一步调整市场营销策略，由单一的营销方式向资产、负债、中间业务市场并重转变，更加重视对资产市场的开发。2002年10月正在筹建的渤海大学新校址己经选定，各项手续正在办理之中。学校急需资金组织居民动迁。各家商业银行得知信息后，纷纷递出“橄榄枝”，跃跃欲试，与我行展开激烈竞争。贷款营销时间紧迫，竞争激烈，为此，市行本着“提早介入，加速办理，以快取胜，抢占先机”的营销原则，以信贷支持为契机，采取果断措施，开展特色服务，以“快”取胜，捕捉到了这个商机，通过向总省行申请特事特办，走绿色通道，于12月一次性发放基建贷款1.3亿元。机遇偏爱有准备的头脑。正是由于该行先行了一步，先人一招，比别人快一拍，在营销渤海大学过程中，凭借凌厉的竞争态势和灵活的竞争手段，冲出重围，抢占了市场先机。与渤海大学首次合作取得成功，农行的办事效率、经营理念和服务意识终于赢得了高校的“芳心”。
二是层幅对应，对等公关，提升农行营销层次。锦州市分行领导对渤海大学的营销实行高位切入，主要行领导亲自挂帅，亲历亲为，充分挖掘社会关系，对高校进行差别化、个性化服务。实行直接营销、联动营销、协调营销“三位一体”的综合营销模式。市行直接参与市场营销，对各项业务存在交叉的机构部门、房贷部门、所属开户行等多个部门、单位，由行领导牵头成立客户服务小组，研究制定综合营销方案，实行“多点对一”，避免多头对外，形成整体合力。同时，互相沟通信息，掌握市场的动向，共同研究解决方案，如遇到问题和困难，由市行协调解决，确保客户的需求得到及时反馈和圆满解决。
三是健全体系，强化管理，打造农行竞争优势。在营销渤海大学期间，市行建立了分层次的客户管理体系的保障机制，增强了对市场和客户的快速反应能力与整体联动营销能力。1、以市行为龙头，以支行为经营平台，以客户部门为中心，以客户经理为主体，以科技、产品和服务为支撑，各部门相互配合、系统联动、全员参与，建立市场营销体系。2、加强市场营销队伍建设。挖掘内部人力资源，配备有事业心、具备较强公关能力和业务知识全面的人员为专职客户经理，成立客户服务小组，专门为渤海大学提供“一揽子”服务，协调解决各个层面上的服务问题。
营销的成果
通过对渤海大学的营销再一次证明，高等院校己非昔日的“清水衙门”，而是有雄厚资金实力的“新兴产业”。其回报率远远高于其它的公司类客户。银校合作己为锦州分行的业务经营注入新的生机与活力，真正体现了“营销高校，赢得高效”。
一是银校合作有力地塑造了农行的大行形象，增加了农行的社会知名度。在我行营销渤海大学过程中，并非一帆风顺，尤其是几家与渤海大学有信贷业务的商业银行公开叫板，“农行没有资金实力，与农行合作没有前途”。在这种情形下，农行抵住来自各方面的压力，省市行联动营销，在最快的时间里为学校注入资金，为新校建设提供了保障，为银校进一步合作奠定了基础。同时，市府路支行深入校园，了解到一些特困生的困境，为其发放助学贷款27万元，支持了在校大学生继续完成学业，极大地提高了农行在高校的美誉度。
二是存款效益可观。市行与渤海大学全面合作协议签订实施后，该校及其所属6系13个分院均在我行开立账户，目前在我行日均存款余额可达2500万元，最高存款余额达1.7亿元。
三是贷款效益明显。目前，我行共向渤海大学发放基建贷款2.8亿元，仅此一项每年可增加我行实收息1576万元，占去年实收息额的25.9%，如果减去一年期存款利率1.98%，年净效益为1022万元。通过对渤海大学2.8亿元贷款的注入，也使我行的贷款结构得到优化，不良贷款占比下降了2.98个百分点。
营销的启示
银校合作作为锦州分行的一个新生事物，通过积极运作，有益尝试，收到了可喜的成果，但是，在后期的工作中，还必须坚持做好以下几项工作。
一是坚持“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的营销理念；这是国有商业银行生存与发展的核心。锦州市分行紧紧围绕渤海大学新校址整体移迁、扩建、收缴学费等金融需求，以对高校的贷款营销为突破口，对我行的金融产品进行了“批发式”市场营销，通过提供特色服务，很快能从其他银行的业务领域中抢占一席之地，并后来居上，究其原因关键在于该行牢固树立了“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”、“视客户为上帝”的营销和服务理念，始终在服务观念、服务内容和服务方式上领先一步，先人一招。实践证明，谁能在营销和服务上保持领先地位，谁就能占领市场的制高点，掌握市场主动权，吸引到大量优质客户资源。
二是上移经营重心、提升经营层次是达到提高综合竞争能力这一终极目标的关键所在。在拓展渤海大学市场过程中，每个关键环节都是分行领导出面协调关系，市分行致力于把提升营销层次作为农行角逐市场的一把“利器”来打造，方成为在几家商业银行竞争中脱颖而出的佼佼者。
三是对重点行业的优质客户要提供全方位的特色服务。加强市场维护，留住和巩固现有客户，尤其是对其中的优良客户，农行的相关高级客户经理要深入拜访客户，征求意见和建议，加强相互之间的交流和沟通，才是营销的最高境界。
四是既要重视客户的开发，更要重视客户的维护。营销是一个过程，任何一个环节出问题都会影响到营销的实际效果。营销不仅仅是营销部门人员的事，与全行员工每个人都是密不可分的。经过千辛万苦的营销，争取来的客户，往往因为前台业务窗口的服务态度不好，服务水平不佳，而造成新开发客户的流失，因此，我们常说营销无处不在，而客户的维护更应时时刻刻。只有把客户的维护工作贯穿于全行业务经营的各个环节里，为客户提供更妥帖的服务，才能拥有稳定的客户群体。(《农金纵横》2004年第1期) |
